让听得见炮声的人来做决策

一提到决策，人们脑海中容易联想到这是高层的“特权”，与一般人没多大的关系。可是，从某种意义上说，高层是最不能预测未来的人，他们往往对过去投入最多。战略管理大师加里·哈默也持同样的观念，他说：“不能让高层主导战略讨论，讨论接下来要做什么时，应该让对企业未来投入了感情的人来主导，而不是让那些对过去念念不忘的人来主导。”

很多高层除了对过去投入较多以外，并不了解现在用户的真实需求，他们常常喜欢坐在办公室里或者会议室里进行讨论。高层不是不能做决策，而是在高瞻远瞩时容易被经验牵绊，被现实的环境制约。也就是说，高层不应该是决策的唯一人选。

在这一点上，与新工匠的理念不谋而合。新工匠是注重未来的人，传统工匠则对历史人文抱有特殊情感，更加注重事物的传承。那么，究竟该谁来做决策呢？新工匠的回答是“让听得见炮声的人来做决策”。所谓“听得见炮声的人”必然是那些了解现实情况的人，他们更能做出客观公正的判断。

我在与华为公司的接触中，发现华为公司的员工到客户那里，通常由三个人组成团队，号称“铁三角”组织，其中有客户专员、解决方案专员和交付专员。他们可以在公司授权的范围内，直接向公司后端下达命令，进行产品推广和项目实施。这个“铁三角”组织必须是由训练有素，相互了解，能相互协同的人员组成。

据了解，华为的“铁三角”组织是根据对美国特种部队作战研究总结出来的。美军在阿富汗的特种部队分为多个作战小组，每个小组有三个人，一名战斗专家，一名信息专家和一名火力专家，他们互相了解，协同作战。这种方式有效地解决了“谁来呼唤炮火”的问题。

例如，一旦发现敌人，战斗专家负责警戒，保护小组成员的安全；信息专家快速确定敌人的数量、位置和装备；火力专家根据信息专家的反馈配置最合适的火力，按照规定直接向后方下达作战命令。命令下达后，美军飞机、导弹等炮火会覆盖目标区域，瞬间消灭掉敌人。其授权按照炮火的成本来定，一次作战的炮火成本低于5000万美元时，可不经上级批准，直接向后方下作战命令。

企业后方配备的先进设备、优质资源应该在前线——这样发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是让拥有资源的人来指挥，拥兵自重。通常高层有决策权，却对市场敏感度低，也不经常去一线，掌握的信息又不够及时，而基层员工对市场敏感度最高，却无决策权。

我服务过的一家企业，就曾出现这样的问题：销售人员明显感觉到市场的压力，发现市场占有率在下降。在向市场部提出加大经费的投入时，市场部部长却说没有经费了，只是小额下降，无伤大雅。结果，产品的市场占有率越来越低，公司老总和市场部部长开始紧张，准备采取措施的时候，公司的市场份额已经下降得很厉害了，已不是销售人员之前提到的小额经费就能解决的，即使付出更多的经费也未必能打下市场。

亚里士多德提出：实践的缺乏削弱了我们全面审视公认事物的能力。因此与大自然和自然现象进行密切接触的人，更能提出被人广泛认可的原理，这些原理被视为连贯一致的发展与进步；而那些致力于抽象讨论的人往往不注意观察事实，易于将自己少量的观察所得教条化。(www.xing528.com)

“春江水暖鸭先知”。高层往往不是“先知先觉”，而是“后知后觉”，所做的决策容易慢半拍。“先知先觉”的往往是那些“听得见炮声”的人。

所以，高层要将权力下放。一个高管要将90%的权力下放。如果舍不得下放权力，就要扪心自问“是否听得见炮声”，不是听见一处的“炮声”，而是处处能听见“炮声”。

毛主席的军事才能没有人会置疑，当我们佩服毛主席的军事才能时，看看电影《建国大业》就知道了，毛主席可不是一个人在决策，而是和领导班子天天在一起，最常听到的话语是“主席，电报来了”。

稻盛和夫在早年创业的时候，既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，并委以经营重任，培育出许多具有经营者意识的领导者。

所以，决策既要懂得权力下放，让一线参与，又要让决策者听得见“炮声”，因为最接近正确的答案往往在一线。所谓“听得见炮声”的人，一是基层骨干人员，他们最了解现场和用户；二是领导者要听得见“炮声”，及时掌握现场情况，能快速做出判断。第二种情况对那些组织结构层级多，需层层上报和层层下达的组织就难以奏效了。除非砍掉多余的组织层级，推行扁平化管理，实施极简的组织结构。

有的人看似在授权，实则是在指挥。授权是将完成某项工作所必须的权力授给下属人员，即将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给下属。若没有充分授予相应的决策权，那就是在指挥下属。要知道，谁都愿意接受他人的授权，而讨厌被呼来唤去。

最后，重要的事情再说一遍：让“听得见炮声”的人做决策！