不同于由单一资本发展而来的直营连锁，特许加盟连锁将他人（即资本关系相互独立的意思）纳入到组织中来。即使想要商品结构一致，总部也不能强迫或强制推行。
该进什么货、该准备何种商品结构、该怎样贩卖全都凭加盟店的自由意志来决定。总部所要做的就是准备选择项，即准备加盟店可以自行判断和认定最适当的选择对象。当然，这其中就包含了达成该目的的架构。换句话说，即包含生产配送体制改革以及订货接单的架构。
各个加盟店是否充分利用总部准备的选项全都由自己决定。加盟店判断的标准就是能否为自己的生意加分。
当然，对于总部来说，其目标就是让因不断创新而出现的成果受到加盟店的肯定，帮助提升加盟店的业绩，令总部本身也随之繁荣受益。为此，让加盟店选择选项就必须提供相关信息，促进加盟店接受和理解各个选项所具有的价值。OFC对加盟店的协助正是如此，他们对于达到这一目标具有极其重要的意义。
对于7-Eleven，不，应该是总部商品部为什么对以价格为核心的商品革新持续倾注庞大资源，本书将另辟一章运用具体的案例分析来加以验证。简单说来，原因就在于7-Eleven具备“严格的加盟店视角，不是像直营连锁店那样的自身视角，而是客观的他人视角”。 (www.xing528.com)
日本7-Eleven的商品部长鎌田靖常务曾说过这样一段话：“我们的生意最终是要让光临门店购物的顾客开心满意，而加盟店的老板则是用自己非常严格的目光，不断地认真检视我们制造的商品。敏锐的目光能够洞穿一切。
“当我们说‘我们开发出了这样商品’，把商品及其信息一同提供给加盟店，如果加盟店并没有认为‘原来如此，这件商品真是不错，我要订购一些’的话，那就是没有构成订货行为。那么，无论再怎么宣传我们做的商品有多好，加盟店也不会把它摆在货架上。这也就意味着该商品无法送到顾客手上。
“由于店长们严格考量自家的经营，总部如果没有站在顾客的立场上，使得商品和服务远离顾客的价值，就将遭到严厉的批判。因为总部和加盟店之间是彼此对等的关系，所以必须切实赢得店长对于商品价值的理解和认同。如果他们不订货，也绝不能强迫他们。
“只有在店长接受商品的价值并且订货之后，才会有对顾客的价值诉求。价值诉求的实现必须以各个加盟店的理解、认同与接受作为大前提。”
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