企业信息系统实施综述

信息系统领域有着长期的关于“实施”的研究历史。这些研究致力于厘清实施过程，识别实施成功或者失败的影响因素，为企业的系统实施提供指导和帮助[27]。Lucas将信息系统实施定义为：将一个信息系统引入组织的全过程，包括规划、分析、设计、安装与运行等[28]。其他关于信息系统实施的定义包括：组织为迎接一个信息系统并使其有效运行的过程[29]；信息系统实施是一个发挥影响的过程[30]；一个设计者和使用者的交互过程[31]；一个问题解决的过程[32]；一个降低信息系统与组织、供应商、维护商之间未决关系的不确定性的过程[33]。

翻开大型企业信息系统实施的历史，其早期的发展多少有些令人沮丧。据统计，约90%的企业信息系统实施超出时间或预算[18]。其中，一些系统实施以失败告终，给企业带来巨大的损失。典型的案例如道氏化学花了7年的时间和接近5亿美元实施了一项企业信息系统框架，结果发现其技术已经落伍，不得不重新开始设计一个新版本的框架[34]。戴尔电脑在花费了大量的时间和金钱之后，却发现信息系统无法适应企业新的分散式流程管理模型，也不得不将之弃用。更有甚者，企业信息系统的实施不当甚至会导致公司的破产，如福克思美尔医药，至今仍然让人心有余悸[23]。事情的另外一面，也有一些企业从信息系统实施中获得了巨大的好处，如先锋新媒体技术公司和美国跨国农业公司孟山都等，企业信息系统的应用为这些企业带来了巨大的活力，使得企业在市场上获得了显著的竞争优势[23]。虽然企业信息系统实施的成功率不高是一个不争的事实，但一系列的数据和事实仍然让人心惊胆战。

在相关研究中，已经有大量的调查和分析试图总结成功和失败的原因。研究和从业人员一致认为，尽管这些系统相对复杂，实施需要大量的时间、财力和专业技能，但是技术无论如何都不是最为显著的原因。最大的问题出在企业的业务上，即实施失败的公司在业务上无法同技术系统相协调。与此相对应的是，那些获得成功的企业的经验表明，他们从一开始就将企业信息系统实施视为整个企业在战略和组织层面上的一件大事，并从业务层面着手准备。在实施中，他们并未将系统实施仅仅看作一个技术项目或者系统，而是从信息系统的角度之外将其看作一个机会，以此来对组织的战略和文化有一个全新的认识。Elf Atochem的经理们意识到，实施真正的困难来自部门之间的分割，而不是各现存系统之间的独立[17]。

从这个角度来说，有必要先认清企业信息系统实施的特点，这样对人们的理解将会有所帮助。前文已有讨论，企业信息系统就其本质而言是一系列管理思想和技术的结合。那么，企业信息系统实施的本质是将其系统自身的逻辑施加到企业的组织方式、战略、业务和文化上[35]。因此，企业信息系统实施需要整个组织的总动员，需要技术、人员和资源的整合，以及需要对于组织业务流程的重组和文化的调整，以确保实施的顺利进行。

首先，企业信息系统的实施对于组织来说是新的生产工具和运作方式的引入，其必然导致组织现有资源和人员的重新组织与安排。信息系统的引入要求企业加强不同业务部门之间的沟通，整合内部资源，并协调它们与信息系统之间的关系。同时，结合信息系统实施的需求，考虑系统实施对员工能力的影响和对培训的需求，并做出相应的调整部署。

其次，企业信息系统的实施意味着企业做业务方式的改变，企业需要重新设计业务流程，满足企业信息系统的要求，以充分发挥和利用它的能力。在新的业务模式下，企业采用信息系统连接各个业务单元和流程，沟通客户和供应商，根据信息系统内的最佳实践流程去标准化自身业务流程，保证这些流程与系统内的流程相吻合，并进而打造适应企业战略需要的流程[23]。(www.xing528.com)

再次，企业信息系统同时还是一个可能对组织的文化施加影响的管理控制工具，其实施会对企业的文化产生一个直接的、甚至看似矛盾的影响[36-37]。一方面，由于它将信息集中化管理、流程标准化监控，使得企业的执行力得到加强，培养了一个更为统一、铁面的命令-控制型企业文化。另一方面，由于它同时也提供了对于企业运作信息的方便及时的访问接口，使得企业的组织结构变得扁平化，企业信息系统可以用来打破官僚体系、释放组织活力，进而创建一个更为灵活、高效和民主的组织。Elf Atochem的一位高级经理曾经说过：“我们计划使用SAP作为一个攻坚的利器，将组织文化变得更为民主和自治”[18]。

由于这些特点，企业信息系统实施有其自己的规律和方法。Herold等指出，企业信息系统实施在技术上可以分为六个阶段[38]。选用前阶段，组织开始考虑对新信息系统的需求，识别备选系统方案，并将其纳入组织的战略发展规划。一旦选定一个方案，进入选用阶段，它同时标志着实施前阶段的开始。这里的活动包括技术方案引入的规划、供应商的选择、组织内资源的配置、前期的培训、变革的规划、事前研究、决定整体性实施还是渐进性实施等。如有必要，实施将进入事前研究阶段。员工初次在此阶段会接触这个信息系统，和同事讨论它将如何改变现有状况，并形成一个初步印象。下一个阶段是实际实施，这一过程将占用一段相当长的时间，有时甚至其结束标志并不明显。实施后阶段或者称常规化，代表组织重新恢复常态。在此阶段，员工也在他们自己意愿范围和能力之内使用和适应系统。随着时间的流逝，员工对于信息系统的认可和接受程度都可能发生改变，逐渐认同新系统的使用和价值。

由于与以往的信息系统建设规律不同，每个阶段都需要相应的方法来指导企业信息系统的实施。在选用前阶段，企业需要分析对于企业信息系统的需求，明确自身的业务状态水平，保证企业对于信息系统实施准备就绪。在选用阶段，企业需要适当的方法来帮助其选择适合自己的信息系统，这方面内容在文献中已有专门研究。在实施前阶段，企业需要做出相应的规划，明确企业信息系统实施过程中的关键因素，以确保信息系统的实施的顺利进行[39]。在事前研究阶段，企业需要选择正确的员工作为代表，收集员工对于信息系统的初次体验，适当引导员工间关于新信息系统的舆论导向。在实施阶段，企业需要一整套的方法来指导系统的实施，必要的时候还需要延请专业咨询公司来负责实施。目前主要有两种不同的技术策略：实施标准软件包而尽量不改变标准设置，或者定制系统以适应企业需求。目前，关于企业信息系统实施后阶段的研究相对较少，占主导地位的仍是关于企业信息系统实施的案例分析、企业信息系统实施报告等。

本书的研究范围落在选用前阶段。它涉及企业的基本面，回答企业是否准备就绪的问题。由于企业信息系统的特殊性——它是一系列的管理思想、方法和文化观念与技术方案的融合，企业信息系统实施就绪性分析就其本质而言是分析信息系统对于组织在上述方面的基本要求。因此可以说，就绪性分析是对一个社会的技术系统进行基本特征分析。下文将重点介绍可用于分析企业就绪性的方法。