如何管理全球创新项目的10条铁律

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许多公司正在努力利用其全球网络的创新潜力，部分原因是他们管理着许多全球性项目。但单点式项目利用了共享的隐性知识和信任，这是全球性项目所缺乏的东西。为了从分散式全球创新中获取最大效益，管理者需要一个完全不同的剧本。

可能条件。全球团队需要协作能力，这可以通过在项目启动前，在两三个研发中心运行的项目来开发。企业还必须营造一种组织架构稳定的氛围，并尽量使这种氛围的延续。

管理架构。高级主管必须在全球性项目中发挥明确的监督作用。为了避免耗时的谈判，高级主管应该指定一个研发中心作为领头羊。

资源投入。公司应该预先投入资源来支持项目，并且必须在资源可用性而不是技能和能力的基础上，努力分配资源。鼓励各个研发中心之间的某些知识交叉。公司应该限制外部合作伙伴的数量，因为它们增加了企业运作复杂性。(www.xing528.com)

沟通。一个全球性项目的成功仍然依赖于沟通渠道，这一点可以学习单点式创新时丰富的沟通渠道。

很多公司都非常清楚，在它们跨地域的全球运营中，蕴藏着一笔巨大的财富：那就是创新理念和能力。然而，要真正发掘出这些理念、利用这些能力，则困难得多。全球创新面临的挑战大同小异，无非是如何界定高管们的职责权限，以及怎样找出正式与非正式管理流程的平衡点。

尽管如此，其解决方案却迥然不同：适用于单一地点实施的创新（以下简称“单点式创新”）的经验，并不一定会对跨越全球多个点的创新项目（以下简称“全球创新”）奏效。这是因为许多创新的重要推动者自然发生在单点式创新中。单点式创新能够广泛利用团队间的共享知识与信任感，一旦出现问题，高层管理者可以做出现场决策，并提供指导和支持。团队成员有着相同的语言、文化和规范，这样，随着项目开展，他们之间可以灵活开展工作，进行迭代学习。

相比之下，当某项目跨越多地时，上述这些优势则会丧失殆尽。因此，分布式创新项目面临的一大挑战是，如何复制单点式创新的正面因素，并同时发挥其他各地的优势。为了应对这一挑战，我们花了10多年时间，对全球47家公司进行了实地调研，这其中包括花旗银行、惠普、日立、印孚瑟斯、英特尔、LG电气、诺华公司、菲利普、三星、西门子、沃达丰和施乐等诸多公司。2004年，我们与博斯公司（Booz & Company）合作，对来自19个国家、17个行业的186家公司进行了全球范围的调查。这些公司对创新的投资额总计780多亿美元，在这项调查基础上，我们提出了成功管理全球创新项目的十大铁律。