【摘要】：在缺乏日常交流和接触的情况下，项目人员必须要尽力赢得他人的信赖，并刻意展现自己的才能。为了在双方团队之间构建起信任感，在高层管理者的密切监控下，STI组织了一系列非关键性的小型合作项目。到第一个小项目结束时，双方团队已可以很舒服地进行合作了。他们很快对工作方式及规范达成一致，这进一步强化了彼此间的信任感，为此后更复杂的创新项目打下了良好的基础。
促成分布式创新的一个重要因素是，参与创新的众多研发中心均具有丰富的经验。无论拥有多么强大的技术能力或多么丰富的客户经验，单个成员都很难在全球创新中展现自己的全部能力。这是因为，在单点式创新中，团队成员拥有知识相同、环境共享的优势，这有利于他们之间进行充分沟通，并有助于在彼此之间构建起信任和信心。而对于跨越多地、多时区的创新，它们通常面临着这样的阻碍：项目人员在工作方式、沟通方式和文化上都存在巨大差别。在缺乏日常交流和接触的情况下，项目人员必须要尽力赢得他人的信赖，并刻意展现自己的才能。更有甚者，很多团队已经习惯了与其他研发中心竞争资源。这些做法无疑会恶化各团队间的信任与合作。
为了实现高效率，跨地域的研发团队必须培养新型的合作能力，并确立合作型思维方式。在创新项目真正启动之前，公司先选择只涉及两三个研发中心的小型项目进行“练兵”。施耐德电气和东芝这两家全球顶级电子设备制造商，为生产电子驱动和电子逆变器成立合作企业STI时，就采用了这种做法。虽然这两家公司的管理层对新合作充满热情，但旗下的工程师们却并非如此。为了在双方团队之间构建起信任感，在高层管理者的密切监控下，STI组织了一系列非关键性的小型合作项目。到第一个小项目结束时，双方团队已可以很舒服地进行合作了。他们很快对工作方式及规范达成一致，这进一步强化了彼此间的信任感，为此后更复杂的创新项目打下了良好的基础。(www.xing528.com)
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