顺势而为，达成最大效益

陈瑞林

国企改革的落脚点是充分发挥人的主观能动性和调动职工工作积极性，把煤矿的各个岗位的盈亏点与每个岗位、职工联系起来，建立岗位内部新型生产关系。全面推行市场化承包制，建立市场化价格结算体系，不仅提高了效率，增加了职工收入，而且降低了成本投入。因此，在激烈竞争的市场经济形势下，不失为转变经营机制，激活内部管理的治本之策。

首先，为什么要推行“包制下井”？长期以来困扰企业的“短板”是内部机制的问题。企业在内部管理上很多方面仍然沿用行政管理的办法。存在着工人挣工分、干部挣年薪的“大锅饭”体制，造成有的人没事干、有的事干不完或没人干等问题，这些“顽疾”长期未得到有效治理。在当前市场低迷的形势下，这种弊端愈加凸现出来，究其原因是岗位责任制得不到很好的落实，压力层层传递不到每个岗位，也得不到真正执行。管理出现的短板一时间很难得到有效解决，最终结果是导致企业劳动效率下降，生产成本奇高，难以适应激烈的市场竞争要求。

当前，供给侧结构性改革的愿望之一是解决煤矿盈与亏，效益升与降的问题。走出困境，渡危求进，解决一系列困扰发展的问题，就必须顺应国企改革的潮流，顺势而为，这是经济发展的客观要求。我们必须围绕煤矿井上、井下做文章，在地面和井下各个岗位实行承包工作制，岗位与人建立新型生产关系，建立统一市场结算体系，充分发挥“人”的主观能动性，达到效益最大化。

其次，“包制下井”具体包什么？沙钢公司所属12个煤业公司煤矿资源储量少、管理战线长、地质条件差、服务年限短，同时既有生产矿井，也有缓建矿井，还有永久关闭矿井的实际，我们采取了“一矿一策”的经营管理战略，实施“打包”运作。即正常生产的矿井采取灵活多样的经营手段和不同劳动用工形式，力争多出煤，多产生效益。根据煤炭形势发展，择机启动缓建矿井的技改建设。坚决关闭资源储量少、煤质差，扭亏无望的矿井，使企业甩掉包袱，轻装上阵。在“打包”的基础上，结合十二项止血补漏措施，借鉴农村家庭联产承包责任制，推行煤矿项目和岗位包干。即：采煤、巷道、工程等单项工程实行项目费用总承包，工作量可量化、易考核的岗位实行岗位包干工资制。而且鼓励各单位对不影响安全生产的生活后勤、地面设施维护、武装保卫、排矸、设备检修、选煤厂等工作，采用外委、托管的用工方式。通过招标，就近使用外部有相应资质的队伍和人员，实行社会化服务。目前，堡子公司在生活后勤和煤炭洗选加工方面已经推行了外委承包制，实现了效益最大化。

第三，怎样推行“包制下井”。沙钢公司以“包”为突破口，在“包”上大做文章。

一是精减人员，优化机构。通过队伍外委、劳动组织优化、劳动纪律整顿，精简辅助人员，减少劳动用工。特别是减少地面岗位人员，对工作量不饱满的岗位进行合并。2016年以来，阳煤沙钢公司在册人数由年初的2443人减至目前的2176人，净减员267人。(www.xing528.com)

二是实行“包产到人，一人多岗”。各煤业公司结合各自实际采取差异化“包制”形式。堡子、山凹、华泓公司对采煤工作面进行项目承包制，工作面拆安实行工程承包制；地面岗位人员按照“ 增人不增资，减人不减资”的原则进行岗位包干。对工资分配实行项目承包、计件工资、岗位包干等多种形式。八个关停缓矿井按照排水、看护等必要岗位和值班人员按岗位定员实行薪酬总量包干。在安全管理方面，实行“谁承包，谁负责，谁管理”，自己的安全自己管，公司负责监管。

三是降本增效，强化经营成本管控。一方面，加强成本管控。以每个采掘工作面（头）为核算单位，对采掘作业实行材料、人工费用和生产指标完成情况挂钩考核。大力开展设备材料修旧利废、回收复用、调剂使用，减少新材料、新设备购置。另一方面，加强内部经营管控。公车、会议、办公、招待等费用指标要分解到部门、人员，超支部分用工资抵补。

四是包权也要包责，不达指标严考核。按照集团公司“完不成考核指标，核减工资”的工资分配原则，对岗位承包者实行任务完成情况、安全状况同收入挂钩，加强对承包者的管理，提高工作效率和安全管理水平。对各煤业公司一把手，依据集团公司下达的奋斗产量计划，将工资总额分解为吨煤产量工资，每月严格落实工资指标审批，年底将严格按照集团“完不成奋斗指标，问责干部”的刚性约束，加强对一把手的绩效考核。

总之，探索“包制下井”，积极推行内部市场化运营机制，以达到效益最大化的尝试，已经成为企业发展进程中不可或缺的经营模式。可以讲，“包制下井”包就是包罗万象，企业作为承包主体为员工提供过程服务，以结算为纽带分工合作，通过内部市场化这只无形、有效之“手”，形成分工明确、激励有效的生产关系，最终达到效益最大化、员工利益最大化的目的。

（作者系阳煤集团沙钢公司董事长、党委书记、总经理）