私董会前的关键：答案与准备

※ “答案在现场，现场有神灵”，对组织私董会有什么启发意义呢？

※ 对于头脑风暴式私董会，为什么缺乏合格的“教练导师”呢？

※ 为什么私董会3.0召开之前要做“四项准备”呢？

从形式上说，私董会是一个研讨问题的会议，所以需要一个会议主持人。私董会1.0将这样的主持人称为“私董会导师”，私董会2.0称之为“总裁教练”，也可以合称为“教练导师”。私董会3.0有所不同，称之为“私董会干事长”（简称为“干事长”）。

尽管这只是称呼不同，但是有所谓“名不正，则言不顺”。当组织由10多位企业老板参加的头脑风暴式私董会时：一方面，会议主持人追求去中心化，鼓励参会老板平等对话；另一方面，又必须树立会议主持的权威，构造一个让参会者佩服的人造“中心场”，否则就会镇不住场，导致会议失败。这也是为什么私董会1.0、私董会2.0将会议主持人称为私董会导师或总裁教练这么“高大上”名称的原因。

私董会3.0不建议树立会议主持的权威，所以将会议主持人称为干事长。干事长就是默默地干实事的人：一方面要有意淡化自己的权威性，甚至有意弱化自己的存在，以鼓励其他参会人员多提建议、积极贡献；另一方面，干事长又是整个私董会的组织者、主持人、调研员、培训师，也应该是一位经营管理方面的资深专家顾问，所以要扎扎实实做好这一系列密切关联的具体工作。

私董会3.0的组织机构特别简单，外部人员只有一位干事长，其余人员全部来自私董会所服务的企业。可以这样理解，私董会3.0就是企业的一个重要内部会议，干事长为这个会议提供策划、组织、调研、访谈、主持、撰写报告、专家顾问等一揽子服务。

头脑风暴式私董会是将企业的这种内部会议完全外部化，形成一个由第三方承担的商业服务项目。它的假设前提是：那些高端、复杂而又现实的经营难题，依靠企业自身的董事会、战略会是无法解决的。外包给咨询公司，获得的咨询报告很可能是纸上谈兵，执行与落地风险非常大。国外流行私董会，××私董会教练工作坊正规专业，教练导师“高大上”，专门为国内企业组织私董会。私董会能够邀请到诸多高水平的企业家参会，让企业家与企业家“碰撞”，通过交流，智慧就涌现出来了，可以解决企业面临的那些复杂而现实的经营管理难题。

头脑风暴式私董会在中国落地后，一直面临着缺乏优秀的教练导师这样的问题。目前来看，这样的问题基本没有解决方案，原因如下：①由不固定的10多位外部的跨行业企业老板参加的头脑风暴私董会，其把控难度是非常高的。即便是“神仙”级的教练导师也难每次都搞定——让“豪情万丈”的企业老板们一次又一次服气又服帖。②作为第三方商业机构，私董会工作坊要尽量多组织私董会，以扩大影响力和增加营业收入。曾有一家长三角的私董会工作坊，一年为100多家企业组织召开了私董会，平均每2天换一家企业。所以，教练导师不可能对所服务企业的实际经营有深入的了解。另一个例子，一家企业的老板特别爱“混圈子”、交朋友，在一年的时间里，先为自己公司搞了12场私董会，然后这位老板就成了某工作坊的兼职教练导师。私董会是解决企业面临的高端、复杂又现实的难题。如果会议主持人没有足够的时间深入了解企业的问题，仅靠重复主持头脑风暴式会议，很难成长为一个合格的教练导师。

私董会3.0的假设前提是：那些高端、复杂而又现实的不确定性经营难题，已经超出了企业董事会、战略会的能力范围，依靠外部专业咨询公司给出的“一纸方案”也是不切实际的，依靠一次跨行业企业老板的头脑风暴式私董会给出解决方案很难有实际效果。解铃还须系铃人，私董会应该是“董事会＋战略会＋虚拟专家组”三者取长补短的升级版，主要由企业经管团队成员与少量的外部专家共同结合成一个研究小组，一起学习探索、开会讨论，找出解决方案。

这样的私董会需要一名干事长，负责会议流程和结构化梳理，将散乱的群体智慧装进一个“容器”内，然后带领大家逐步找到解决问题的优选方案。所谓“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”“自己最懂自己，自己的问题自己解决”，问题的答案在现场、在内部，“功夫在诗外”……这些都是私董会3.0的底层认知逻辑。

私董会3.0（后文简称“私董会”）同样面临着“干事长”人才缺乏的问题。由于企业人才的局限性及职位历练的不充分性，所以通常情况下私董会的干事长来自企业外部。投资机构的投资经理、高校的管理学者、咨询公司管理顾问等都可以是私董会干事长的人才来源。笔者以众合创投/鼎鑫国际资本的投资经理身份，曾经为所投资企业组织了多次私董会，不仅对这些企业的成长帮助很大，而且自己收获良多。(www.xing528.com)

从实践来看，企业每年至少需要一次战略会及董事会，两三年或更长时间才需要一次私董会，所以私董会更加重要。就像中考、高考、考研等重大考试，人的一生经历不了几次，但是有志者要在考试前做足够充分的准备。同样，私董会对于企业的重要性堪比人生的中考、高考、考研，并不是搞一次头脑风暴会就能解决问题的，而是应该做足够充分的准备。

稻盛和夫说，“答案在现场，现场有神灵。”对于企业组织私董会，可以用“答案在现场，功夫在诗外”来概括并指明努力的方向。为了成功组织一次私董会，如何极大地挖掘企业内部的智慧潜力及做好充分的准备呢？

私董会召开之前，通常要做四项准备工作，分别是：访谈与预备会、掌握所用工具、37问题归集整理、分析汇总报告，如图8-2-1所示。

图8-2-1　私董会之前的四项准备工作示意图
图表来源：李庆丰，“企业赢利系统”理论

（1）访谈与预备会。在私董会召开之前一个月左右，干事长就要到位并开始工作了。首先，干事长要尽快搞清楚，所服务企业召开这次私董会要解决的重点问题。根据笔者的实践经历，从企业赢利系统看，60％以上的私董会重大问题集中在商业模式创新与变革层面，主要聚焦在产品组合及相关方面，重点包括：新产品如何评估和选择、老产品如何更新、新旧产品如何搭配、组织结构如何配合、选择什么营销模式等，并与外部环境突变、竞争对手“硬球”对抗、第二曲线转型、行业范式转移、重大技术突破、严重经营失误等重大事项或紧要问题密切相关。其次，通过与企业的领导人、市场战略部建立联系，通过微信、电话、电邮等方式保持沟通，获得企业经营管理相关的资料。通过研究这些资料，试图发现解决私董会重大问题的路径线索、需要的分析工具、可能的备选方案等。最后，干事长要到企业去，通过拟好的访谈或会议提纲，与企业领导人、相关高管中层、市场战略部人员等进行面对面访谈、召开小范围的预备会议，重点是摸清存在的问题、发现潜在的机遇及风险、建立信任，共同探讨或收集大家对突破困境、解决问题的基本看法和建议等。

（2）掌握所用工具。如果把召开私董会解决相关高难度经营问题，比作发射一个卫星到太空去，那么大家在会议上“吹吹牛”是不能把卫星发射上天的，而是必须通过结构化工具、模型来分析这些高难度、复杂性、不确定性问题，再通过不断迭代收敛、找到解决方案和实施路径。例如：对于是否要进入一个新行业，通常用五力竞争模型进行分析；对于产品组合更新换代，通常要用到波士顿矩阵；对于商业模式或新产品定位，可以用T型商业模式的三端定位及产品组合理论；对于企业的产品组合扩张路径，通常用核心竞争力模型分析；对于“二次创业”问题，可以采用“双T连接转型模型＋五力竞争模型＋三端定位模型”进行组合分析。根据私董会涉及的重大问题，干事长要及时整理出将用到的结构化分析工具或模型的相关学习及案例资料，通过小组培训、互动研讨、角色扮演、抽签讲解等多种形式，让参加私董会的成员能够实际应用这些工具模型，对研讨的问题进行结构化分析。

（3）37问题归集整理。干事长设计一个问题反馈表格，包括企业存在的3个重大问题（或机遇）、7个一般性问题（或优点），合起来简称为“37问题”。这个“37问题”表格可设计得简单一些，只是为了反映问题；也可以设计得复杂一些，包括原因分析、主要难点、建议等。干事长通过咨询企业领导人或市场战略部，列出一个需要填写37问题表格的人员名单，然后归纳这些人员的填写情况，并与其中有深度思考能力的人反复沟通，以进一步了解企业的经营管理现状及未来发展机遇。

（4）分析汇总报告。通过企业内部访谈、37问题归集整理、行业研究、利益相关者调研等尽职调查与研究工作，最后干事长要撰写一份《××公司私董会问题分析汇总报告》。该报告分为三大部分：问题描述、结构化分析、备选方案。建议该报告使用PPT文件形式，一般不超过50页，要图文并茂、有图有真相，以方便召开私董会时演示和讲解。其中问题描述包括面对的重点问题、因何而起、历史沿革、环境状况等内容；结构化分析是指利用结构化工具、模型对重点问题进行分析的部分；备选方案是指列出若干解决问题的预选方案（通常不超过三个），并尽量给出各方案的优势与劣势、所需资源、回报价值、风险评估等方面内容。

以上“私董会之前的四项准备工作”，看起来不难，但是做好它们，要切实认真地下功夫。就像捏个寿司不难，即使笨人看几遍，也能大致模仿，而“寿司之神”小野二郎已经捏了60年寿司，仍然认为自己的手艺还有很大的进步空间。

像高考、飞船登月、重大比赛等一样，越重要的事，越要认真准备。为解决重大问题而召开私董会，是企业最重要的事，所以非常有必要认真充分地进行会前准备。笔者发现很多企业，招待意向客户是非常认真准备的，组织公司年会也是认真准备及彩排的，但是召开董事会、决策重大议题时却不太愿意认真准备。

事物从量变到质变，有一个临界点。举办私董会也是如此，“临门一脚”的成功，80％以上取决于事前的认真准备。