华为大辞职：断臂求生的挑战

任正非的第一把火烧在了市场部，强悍风格展露无遗。这件事情也震惊了整个通信设备行业。

1996年2月，在市场部主管孙亚芳的带领下，26个各地办事处主任同时向公司提交了两份报告：一份是辞职报告，一份是述职报告。将由公司根据改革的需要决定接受哪一份。任正非在会上称：“我只会在一份报告上签字。”

同行讥笑华为是在作秀，没想到，真的有6名办事处主任被换了下来，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。

断臂求生，也是迫于无奈。

之前，华为的主要产品是小型交换机，价格不过三五百元，县级邮电局处长、科长以及大酒店主管人员即可决定采购。到了1996年，万门机出现了，一单合同往往上千万元，甚至上亿元，这个金额已经不是低层级的主管部门可以决定的了，往往要通过招投标。所以，地方办事处主任就必须从侧重技术转变为侧重管理和营销，从“农村”进入“大城市”。华为的干部需要充电，需要从“一次创业”向“二次创业”换脑，从游击队向正规军转变，从公关型向市场策划型转变，道理人人都明白，能不能做到就是另一回事了。一些办事处主任在“打游击”的时候是一把好手，现在要进入城市，转变为正规军，就显得手足无措、力不从心了。许多干部缺乏现代管理经验，知识结构跟不上公司发展速度，对不断推向市场的新产品缺乏了解，而在他们身后，是每年以200%速度增加的更有朝气的新人，不解决这个矛盾，很快就会形成管理上的“堰塞湖”。

该如何协调那些为华为流过血而跟不上新形势脚步的功臣呢？

是将就他们，换来一个“仁义”名声，还是为了公司前途，狠心挥刀，断臂求生？

任正非选择的既不是赵匡胤的“杯酒释兵权”，也不是朱元璋的铁血手段，他的做法是大换血，让血液自我更新。

这场“大换血”充满了狼群的牺牲精神。

狼的三大特性——一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。“胜者举杯相庆，败者拼死相救”“狭路相逢，勇者胜”等，在这场大辞职风波中表现得淋漓尽致。

“为了明天，我们必须修正今天。”为了让狼群变得更强大，一些狼被牺牲掉了，还有的狼主动选择了牺牲。有个办事处主任在一篇文章里说：“我是一只鸟，有可能在这个烈火的焚烧中被燃烧，但是我那燃烧的羽毛能照亮后来的人前进的道路。”此情此景，大家无不为之感动，现场非常悲壮。

当时任正非在市场部集体辞职仪式上的讲话中谈道：“市场干部集体大辞职，就是他们一次思想上、精神上的自我批判，开创了公司干部职位流动的先河。他们毫无自私自利的伟大英雄行为，必将在公司建设史上永放光芒。”

2000年1月，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，又对该事件给予了高度的评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织，只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理、先进的体系在华为都无法生根。”

之后，一批既有营销理论知识又具实践经验的本土干部和空降军（包括外企过来的干部）站上了华为的中央舞台。还有一些人通过充电，在岗位上再次做出贡献，最终又回到了领导岗位，而且职位有所提升。在任正非看来，一个干部，比技能更重要的是品德，比品德更重要的是意志，比意志更重要的是心态。没有良好的心态，就是小草，而小草再如何浇水，也长不成大树。

毛生江就是“凤凰涅槃”的范例。

“大辞职”时，毛生江刚当了两个月代总裁，一下子被降职，说一点儿不在乎那是假话，但毛生江选择了坚持。

1998年，毛生江被调任山东代表处代表、山东华为总经理。短短一年时间，山东办事处销售额就同比增长了50%，回款率接近90%。山东办事处在他的带领下，一派欣欣向荣的景象，还培养出了大批骨干。2000年，毛生江升任为华为的执行副总裁，上演了一出荡气回肠的“英雄归来”。

后来，任正非对当时市场部进行了总结：看来当年的干部集体辞职，一些人下去是下错了，从竞聘走上领导岗位的干部，也有一些后来看来不怎么优秀。但从长远来看也没有错，为什么？就是无形之中锻炼和考验了一批干部，使一些干部经受了挫折和磨炼。只有禁得起考验与磨炼的干部才能挑起大梁，公司才敢将更重的担子交给他，否则的话，一旦遭遇冬天或挫折，他能不能带领大家走过这些坎呢？

之后，华为的“换血”又陆续进行了三四次，都是为了保证华为这棵大树继续茁壮成长，那些已经枯老却占据生长位置的枝叶，必须被毫不留情地修剪掉。

“如果说四年前我们华为也有文化，那么这种文化是和风细雨式像春风一样温暖的文化，这个文化对我们每个人没有太大的作用。必须经过严寒酷暑的考验，我们的身体才是最健康的。因此市场部集体大辞职实际上是在我们的员工中产生了一次灵魂的大革命，使自我批判得以展开。”

经过这次“大换血”，华为的营销实现了从“土狼”到“狮子”的蜕变，并在2008年后再次进化为“大象”。

“土狼”属于“流寇”阶段，销售人员如同坚忍饥饿的狼，骤合骤散，四处游荡，见到猎物就扑，凶狠暴戾，无利不夺，甚至反噬。

之前为了抢占市场，任正非便给很多中层干部扔下一句话：“先封你一个团长，没有兵可以招嘛。”任正非感慨“我是听任各地‘游击队长’们自由发挥的。其实，我也领导不了他们”，说的就是这个阶段。

“狮子”则有了自己的“根据地”，有了明确的规则和考核制度，开始深耕细作，经营领地，并协同作战。

以历代农民起事为例，对于中央政权来说，一群四处流窜的暴民不过是癣疥之疾，一哄而起，一哄而散，旋起旋灭，不足为虑，而有了宗教作为指引，则此起彼伏，极难扑灭，如白莲教及其变种。当有了指导思想，又有了根据地，这就是肘腋之患了。

1995年，史玉柱看中了保健品行业的暴利，巨人集团开始了“二次创业”，从电脑行业全力杀入。他在全国上百家主要报纸上刊登整版广告，一次性推出12个品种的保健品，仅仅半个月，就收到了15亿元的订单。

但是市场营销的短板很快就把良好的开局搞得一团乱。巨人的“销售大军”主要由两类人组成：一是走出校门不久的青年学子，有热血，无经验；二是从各个保健品公司跳槽或者挖过来的“雇佣军”，有经验，无忠诚，“以利合，亦以利散”，情形不妙则迅速捞一把撤离。

当巨人雪崩的时候，在各地市场上频频发生侵吞私分公司财产的事情，集团的《巨人报》惊呼：“在我们巨人集团内部竟有这么多触目惊心的违法违规事件，几万、几十万甚至上百万元的资产在阳光照不到的地方流失了。”

与巨人同样喧嚣一时的三株集团也步了后尘。

这是一个比华为更加不可思议的公司。1994年，它的销售额为1.25亿元，1995年，就达到了20亿元，到了1996年，一跃达到80亿元。按照三株在《人民日报》上刊登的五年规划，到1999年，销售额要达到900亿元！

三株的广告与当时的巨人、爱多、秦池等又有不同，大讲品牌故事，与卫生局、医院结成利益共同体，创造性地走出了一条“让专家说话，请患者见证”的路子，一条广告动辄十几分钟，反复轰炸。

三株还首创了四级营销体系，即地级子公司、县级办事处、乡镇级宣传站和村级宣传员，采用人海战术，把标语刷得遍地都是，极具创意。直至20年后，在广大农村的院墙上还能看到这种做法的效仿者。(www.xing528.com)

当年三株已经把营销做到如此极致，还是挡不住销售体系的漏洞。三株1995年投放的3亿元广告费中，有1亿元因为无效而被浪费掉了。在不少基层单位，宣传品的投放率不足20%，有的干脆被当废纸卖掉了。在一次总结会上，老总吴炳新气愤地说：“现在有一种恶劣现象，临时工哄执行经理，执行经理哄经理，经理哄地区经理，最后哄到总部来了。吴炳杰（吴炳新的弟弟）到农村去看了看，结果气得中风了，实际情况跟向他汇报的根本是两回事。他在电话中对我说，不得了，尽哄人呀。”当三株开始陷入危局，便爆发了大规模的人员“逃亡”，作鸟兽散。

20世纪90年代中期，这样的现象遍地都是。

若不进行“二次革命”，华为就可能会步他们的后尘。

一批人下去，又一批人上来，剧烈的动荡中，孙亚芳尤其耀眼，从此进入华为核心，开始了华为“左非右芳”的时代。

孙亚芳，出生于1955年，1982年毕业于电子科技大学，获学士学位。1989年，孙亚芳进入华为，先后担任市场部工程师、培训中心主任、采购部主任、武汉办事处主任、市场部总裁、人力资源委员会主任、变革管理委员会主任、战略与客户委员会主任、华为大学校长等。

有报道称，孙亚芳在国家机关任职时，华为在资金上面临很大困难，孙亚芳动用自己的关系，帮助华为贷款，在华为最危急的时候“挽救过华为”。

加入华为后，孙亚芳的表现亮眼。

1998年前后，华为因为营销战术、股权、贷款等问题，颇受外界质疑，令任正非心力交瘁。任正非深感公司对外沟通的重要性，提议孙亚芳出任董事长，负责外部沟通与协调，自己则继续担任总裁一职，专攻内部管理。

选举公司董事长时，候选人只有孙亚芳一人，任正非亲自介绍孙亚芳的简历和工作经历，说道：“孙亚芳同志年富力强，善于处理各种复杂的社会关系。我将集中精力做好公司内部的管理工作。请大家选举孙亚芳为公司董事长。”

计票结果，全票通过。孙亚芳正式成为华为董事长。

从此以后，孙亚芳的身影开始出现在华为的许多对外活动中，向来不喜社交的任正非则更加理所当然退居幕后。

需要任正非思考的事情太多，他又直率且不拘小节，孙亚芳便成为华为对外交际的“名片”。孙亚芳曾在哈佛大学进修，她能力强悍，气质出众，加上能说一口流利英文，让她成为站在任正非身边的极佳人选。

任正非说，孙亚芳的最大功绩是建立了华为市场营销体系。外界评论认为，“孙亚芳的口才和风度俱佳，举止优雅，是个外交高手”。

孙亚芳可不仅仅是“华为的面子”，她以女性身份，能够主管华为市场和人力资源20年，靠的是她强悍的能力。

在华为的所有部门里，市场、研发、人力资源三个部门是对华为贡献最大的。华为最让竞争对手胆寒的是其严密的市场体系，而不仅仅是技术优势。与对手在技术水平上差不多的情况下，华为总能通过市场获得更大的优势。

曾在华为从事人力资源工作、华为先进考核体系和任职资格体系的主要参与人之一汤圣平在《走出华为》一书中描写道：

华为的销售人员能做到你一天不见我，我就等你一天；一个星期不见我，我就等你一个星期；上班找不到你，我节假日也要找到你。华为的销售人员甚至在知道了你在哪个小岛上开会后，他也会摸过去把你找到。

华为的“狼”性市场营销体系，为华为自1996年以来的高速增长立下了汗马功劳。在孙亚芳的领导下，1997年华为开始全面引进国际管理体系，包括职位与薪酬体系，以及英国国家职业资格管理体系（NVQ），让华为在人才队伍的建设上取得了相对于竞争对手的明显优势，用水桶理论来说，是长板越来越多，短板越来越少。

1999年，华为市场部召开常委会（华为实行委员会制，因为市场部的地位，几个常委都是公司级的副总裁），其中一个议题是讨论市场部干部问题。大家认为市场部的部分中层领导安于现状，缺乏斗志和狼性，关键原因是压力不足，缺乏忧患意识，于是常委们一致同意再来一次“大辞职”。

孙亚芳听完后，斩钉截铁地说：“不同意！竞聘是我们那个时代的特殊做法，是我们无法准确地判断一个人的不得已行为，是小公司的做法。华为通过这几年人力资源体系的建设，评价系统已经比较完备，我们应该通过体系的运作来考察干部，压力不足是因为我们没有执行评价体系而不是因为没有发起竞聘。”

在华为，任正非是当仁不让的领袖人物，他思考极快，又脾气暴躁，经常骂人，敢顶回去的只有孙亚芳。

有一次，市场部高层讨论市场策略以及人力资源的相关事宜，孙亚芳也在座。各位副总裁正在讨论之中，任正非突然从外面走进来，不管三七二十一，站着就开始发表观点：“你们市场部选拔干部应该选那些有狼性的干部，比如说×××（当时为办事处主任），我认为这样的干部就不能晋升。”任正非话音刚落，孙亚芳就接口道：“老板，×××不是你说的这样子的，你对他不了解，不能用这种眼光来看他。”任正非竟一时语塞，好像在串门一样转身就往外走，喃喃地说：“你们接着讨论吧。”

再后来，×××升任华为的高级副总裁。

孙亚芳对任正非的影响和理解，在华为公司恐怕无出其右者，被称为离任正非最近的人，活脱儿一个女版任正非。据说大部分干部因为她太过严厉，比较怕她，对她敬而远之，但这不妨碍孙亚芳的成功。

1998年，孙亚芳给任正非提交了一个报告，提出了三个观点：一、知识经济时代，社会财富的创造方式发生了变化，主要是由知识、管理创造的，因此要体制创新。二、让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任感的人成为管理者。三、一个企业长治久安的基础是接班人认同公司的核心价值观，并具有自我批判能力。

任正非对这三个观点深表赞同，后来将其引用在《华为的红旗到底能打多久》一文里。

2004年5月，孙亚芳在干部工作会议闭幕时做了一个题为《小胜靠智，大胜在德》的讲话，其口吻，其深刻，其务实，其严厉，都与任正非神似：

我们的任职资格考核，以及关键事件过程行为的评价，要聚焦于那些要提拔的干部，他们应比别人多一些考核机会。我们希望提拔一些什么人呢？我们明确责任结果不好、品德不好的，不提拔；责任结果好的，可以进入考察。我们早就明确华为公司的各级接班人的标准只有两条：一是认同华为的核心价值观，二是有自我批判精神。我们要选拔那些品德好、责任结果好的，有领袖风范的干部，担任各级一把手；我们要清退那些责任结果不好的、业务素质也不高的干部；我们注意，也不能选拔那些业务素质非常好的但责任结果不好的人担任管理干部。他们上台，有可能造成一种部门的虚假繁荣，浪费公司的许多机会和资源，也带不出一个有战斗力的团队。他们要下去做具体的工作，通过做具体工作，将自己的业务素质转化为能力，实现责任结果。公司最难判断的是责任结果非常好但没有领袖风范的人（高的素质与团结感召力，清醒的目标方向，以及实现目标的管理节奏）。这些人可能是华为的英雄模范人物，他们要转为管理者，我们要从两个方向来解决。本人应多学习，多与周边同事交流，丰富自己对案例的分析、归纳能力；不满足自己的现状，严格要求自己。实在不能提高自己素质的，要心态平和地接受一般性的工作岗位，和比自己年轻的领导很好共事。同时，公司也尽可能多一些对这些干部的培训，使他们掌握一个自我学习的方法。领袖是自己悟出来，是在实践中磨炼出来的，培训是培训不出来的，因此，自我改造是最重要的方法。俗话讲，个人的前途命运是掌握在自己手里的。您最大的敌人就是您自己，说的也就是这个意思。这就是人才的四象限图。

我们在组织改革，以及干部设置上，也要注意灰色，要有弹性，不要走极端，不要一味地追求低潮时期的合理化，而高潮到来时，望洋兴叹，成为一个叶公好龙的案例。坚持实事求是，坚持合理的弹性，以免不适应3G时代的浪涌，以及不能收放有序。我们既反对教条主义，也反对经验主义。

这之后，任正非甚至将孙亚芳“小胜靠智，大胜在德”这八个字刻在石碑上，竖立在公司里。