项目组织规划与设计思路

一般日常运营组织人力资源管理中的组织规划与设计是通过研究组织目标，组织任务组织结构，组织职位，组织职位的责、权、利关系，组织协调和组织信息

沟通等方面的要求而设计一个日常运营组织的。同样，项目人力资源管理中的组织规划与设计也是根据这些要求完成的，但项目组织规划与设计还必须考虑项目所处的环境及其影响。通常，项目实施组织会有三种不同的组织环境，即直线职能型、项目型和矩阵型的组织环境或组织结构如表8-1所示。

表8-1　组织结构对项目的影响

1.直线职能型组织环境下的项目组织规划与设计

在一个采用直线职能型组织结构的企业或组织中开展项目工作时，一个具体项目的组织形式是项目团队或项目小组式的。但是这种项目团队或小组多数被分割成担任不同项目任务的小组，并且这些小组是在直线或职能部门内部的。这种项目团队或小组通常只是一个部门内部的一种松散的、临时性的项目组织。在这种项目组织环境下，项目团队或小组的责、权、利都十分有限，而且这种项目团队中的项目经理的权力也十分有限。因为在这种项目组织环境中企业各部门都有自己的责权，都是强势的部门，而项目组织都属于弱势的部门，所以项目团队或项目小组受到公司直线职能型组织环境的强势约束。

在设计这种环境下的项目组织时，必须充分考虑它所处的直线职能型的组织结构环境，全面考虑企业或部门内部开发项目的特性，合理安排项目经理的权限，安排好项目经理与团队成员和上级的各种报告关系，以便使项目团队能够顺利地完成任务和实现项目目标。在直线职能制的组织环境下，很少规划和设计跨部门项目团队；很少设计和安排从项目组织外部去获取项目团队成员；很少规划和安排专职的项目经理和项目管理人员，而只是设计相应的项目协调人并由他负责协调分散在各个职能部门中的项目小组的目标、任务、工作和活动，如图8-1所示。

图8-1　直线职能型组织图示

2.项目型组织环境下的项目组织规划与设计

在采用项目型组织结构的企业或其他组织中，因为这种组织是专门为完成各种业务项目(替项目业主/客户完成的项目)而建立的，是以项目为主要生产方式的，所以通常会同时存在多个相对稳定的项目团队。在这种组织中的每个团队会专门从事各种类型的项目，而且多数项目团队成员具有一定专长，所以他们在完成一个项目后会成团队的被分配去从事另一个项目。这种项目团队通常是一种比较紧密的和相对稳定的项目组织，这种项目组织的责、权、利相对较大，项目经理在项目预算、工期、人力资源管理方面的权力都较大。因为这种项目组织需要负责各种业务项目的全部工作，所以多数是一种健全的项目团队，可以从企业或组织的各个部门获取各种人力资源。

在设计这种环境下的项目组织时，必须充分考虑项目组织结构环境，以及它主要面向外部业务项目的特性。对这种组织环境下的项目经理必须给予充分的授权，从而使项目团队具有足够的权利和资源，以便更好地完成项目。同时，在设计处于这种组织环境下的项目团队时，必须充分考虑这种项目团队的管理人员配备和职能部门的设计，项目经理和项目管理人员多数都应是专职的并且有较大权力。只有这样，才能使团队顺利完成项目业务，实现业务既定目标，如图8-2所示。(www.xing528.com)

图8-2　项目型组织图示

3.矩阵型组织环境下的项目组织规划与设计

矩阵型的组织结构是专门为合理地集成开展项目工作和日常运营工作设计的。在这种组织环境中，当组织需要开展一个项目时，就从各个职能部门抽调人员而构成一个项目团队；项目任务完成以后，项目团队即行解散，原有的项目团队成员在完成某个任务后会回到原来的部门，或者重新组成新的项目团队。这种方法使职能部门人员的职能工作和项目工作得到了最充分的利用，减少了各种人力资源的浪费。这种项目团队所处的组织环境是一种兼具直线职能型和项目型组织特性的环境。在这种组织环境下的项目团队所具有的责、权、利比较对等，项目经理在项目预算、工期、人力资源管理方面的权力也比较均衡，项目团队获取各种资源方面的权利也比较均衡。

由于矩阵型组织可经进一步分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵三种不同情况，所以矩阵型组织环境中的项目团队的规划与设计也会随企业组织环境的情况而变化。在这种项目团队的组织规划与设计中，要充分考虑项目工作的范围和内容，根据项目的目标和工作分解结构去设计项目团队的构成，确定项目团队管理人员的配备和管理职能部门的设置。当在这种组织环境中所展开的项目很多时，还应考虑设法设计和安排项目办公室(Project Management Office，PMO)，以专门负责整个企业或组织的项目管理工作，如图8-3～图8-5所示。

图8-3　弱矩阵型组织图示

图8-4　平衡矩阵组织图示

图8-5　强矩阵组织图示