从窘境到平衡的创新之路

当哈佛大学商学院的助理教授克里斯坦森于1997年出版《创新者的窘境》这本书时，应该不会想到这本书不仅使自己成为全球创新技术管理领域的权威，而且使“破坏性创新”或“颠覆性创新”（Disruptive Innovation）概念成为当今企业界最为流行的词汇。克里斯坦森在其著作中定义了两种不同的创新：持续性创新（Sustaining Innovation）和破坏性创新（Disruptive Innovation）。这两种创新并不着眼于技术创新本身，而是着眼于企业“价值体系的变化”，着眼于顾客评价产品标准的变化。

克里斯坦森认为，那些曾经因为创新意识和执行能力突出而成为行业领导者的优秀大企业，善于倾听主流消费者的意见，认真调查研究市场趋势，积极投资新技术的研发，致力于向顾客提供更多更好的产品。但是在面对破坏性技术变革时，导致其失败的原因恰好是其引以为豪的企业管理。《创新者的窘境》就是站在成熟大企业的角度，探讨大企业如何应对破坏性技术的冲击，避免失败的命运。克里斯坦森给出的解决方案就是大企业的管理者要同时做好两件事情：一方面是要保证企业的健康运行；另一方面，还要配置足够多的资源，关注那些最终可能导致企业走下坡路的突破性技术进展。

无独有偶，“新摩尔定律”的创立者杰弗里·摩尔则在著作《跨越鸿沟》中从中小型创新企业的角度，探讨了创新企业如何凭借破坏性创新技术占领主流市场的过程。摩尔认为，高科技企业的早期市场和主流市场之间存在着一条巨大的“鸿沟”，能否顺利跨越鸿沟并进入主流市场，成功赢得实用主义者的支持，就决定了一项高科技产品的成败。如果我们从成熟大企业和创新小企业两个不同的视角来考察破坏性创新技术，就会理解那些曾经的行业领导者在面对破坏性技术变革时为何会败走麦城的原因。比如，诺基亚为什么会被苹果超越，百年柯达为什么会黯然谢幕。这些大企业的失败或许不能简单归结为企业决策层战略失误或者企业文化僵化导致创新不足等“大企业病”，而是要从破坏性创新如何带动市场变革的角度进行分析才更有说服力。

或许，《创新者的窘境》这本书的重要意义并不在于其给出的答案，而是在于其揭示的问题：在信息与互联网时代大潮中，大企业如何做到持续发展而不被颠覆？

1999年2月，华为研发体系举行“创业与创新”反思总结交流会，提出“今天比昨天进步，就是创新。”任正非发表《创业创新必须以提升企业核心竞争力为中心》的讲话，以“希望寄托在你们身上”这一毛泽东的名言勉励大家要站在巨人的肩膀上创新，在世界各发达国家先进公司已经成功的经验、失败的教训的基础上创新，让生命放射出光芒。

2000年7月，任正非发表了《创新是华为发展的不竭动力》的文章，认为企业不创新才是最大的风险。

“华为自始至终以实现客户的价值观为经营管理的理念，围绕这个中心，为提升企业核心竞争力，进行不懈的技术创新与管理创新。在实践中我们体会到，不冒风险才是企业最大的风险。只有不断地创新，才能持续提高企业的核心竞争力，只有提高核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去。”

“有创新就有风险，但绝不能因为有风险，就不敢创新。回想起来，若不冒险，跟在别人后面，长期处于二、三流，我们将无法与跨国公司竞争，也无法获得活下去的权利。若因循守旧，也不会取得这么快的发展速度。”

2005年12月，任正非撰文提出，鼓励创新更须保护知识产权。无论是国家层面还是企业都要自己主动建立知识产权体系，包括重视开发，重视知识产权积累，重视知识产权转化，重视保护知识产权。否则“真正受伤害的是中国有发展潜力的企业，而不是西方企业”。(https://www.xing528.com)

2013年10月在华为干部工作会议上，任正非强调：“我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量。非主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。”

2014年4月，任正非在华为上海研究所专家座谈会上明确指出：“我们的创新是有边界的，不是无边界的。”不仅如此，任正非一再强调，“产品创新一定要围绕商业需要。对于产品的创新是有约束的，不准胡乱创新。贝尔实验室为什么最后垮了，电子显微镜是贝尔实验室发明的，但它本职是做通信的，它为了满足科学家的个人愿望就发明了这个电子显微镜。发明后成果丢到外面划不来，就成立了电子显微镜的组织作为商业面的承载。所以无边界的技术创新有可能会误导公司战略。”

如果说“自我批判”主要体现在任正非企业哲学思想的理论层面，“创新”则更多体现在实践层面。创新是任正非讲话中出现次数最多的词汇，足见其对企业创新的重视程度。任正非的创新思想主要有以下特点：

第一，企业创新是综合性创新，是各个部分达到内部平衡的整体系统。自从熊彼特在1912年提出创新概念，直到20世纪60年代美国经济学家罗斯托在“起飞”六阶段理论中把创新发展为“技术创新”，技术创新开始占据主导地位。但是，企业的生存与发展不仅需要技术创新、管理创新，也需要组织创新、制度创新，因此，企业创新是一个综合性的创新体系，把创新仅仅理解为技术创新对企业而言是远远不够的。2015年1月4日，国务院总理李克强访问华为。对于华为的股权激励制度，李克强点评说：“没有制度创新，科技创新就无从依附。”充分表明了制度创新的重要性。此外，企业创新应该从“技术驱动”发展到“市场驱动”，把为客户创造价值作为创新的原动力。围绕为客户创造价值，企业要进行系统性创新，而且系统内的各个部分要达到平衡状态，不至于出现“短板效应”。事实上，柯达最先研发了数码照相机技术，这说明柯达的技术创新能力是很强的，但是组织创新、管理创新不足，忽略了“破坏性技术”可能带来的革命性变化，从而被市场颠覆。但是，我们看到，任正非对颠覆性创新的看法是有保留意见的。他一方面认为要通过自我批判的工具拥抱颠覆性创新，另一方面又要求不要妄谈颠覆性，因为“人类需要的不是颠覆，人类需要的是技术高质量的继承与发展”。

第二，企业创新要强调价值理论，不能盲目创新。任正非一再强调华为的创新要围绕企业核心竞争力进行，要以为客户创造价值为目标。不要为了创新而创新，而是要根据价值理论。但是企业未来的价值点是不明确的，所以需要有思想家来进行假设。当然这种假设也要在自我批判中不断接受检验，不断修正，否则也会失败。企业的资源是有限的，机会也是有限的，盲目创新不仅会浪费企业宝贵的资源，也会使企业丧失转瞬即逝的宝贵市场机会。所以企业创新要采取聚焦战略，要把资源投入到企业的主航道上。华为有一项内部政策叫作“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”，也是要求员工立足于本职工作做实，不要盲目提一些大而空的建议。

第三，企业创新要适度宽容失败。简单来说，创新就是要对原有的一切进行替代和覆盖。既然创新意味着对原有事物的否定和发展，就肯定会对现存事物有破坏。因为存在着不确定性，也就一定有风险。但是人类社会就是一部在冒险中发展的历史，不能因为有风险就不去创新。在风险中创新就必然会有失败，问题在于我们如何面对失败。任正非一直认为中国缺乏创新的土壤，对待失败的问题，更是有“成则为王败则寇”的极端思想，认为在某种意义上，失败是可耻的，甚至是不能容忍的。企业也不例外。中国有企业标榜为创新型企业，实际上很多是“伪创新”企业，是为了骗取资金支持的。企业是否属于真正的创新企业，首先要看投入，没有资源投入的创新是没有根基的。其次要看企业创新制度环境。制度环境核心在于评价机制。评价机制如果不能允许失败，就会抑制企业创新的动力。华为在这一点上做了区分，分为模糊区域和非模糊区域，模糊区域可以容忍失败，非模糊区域不允许乱来。

第四，企业创新不一定是自主创新。任正非并不是不认可自主创新，因为他曾经呼吁保护知识产权。华为的自主知识产权建设在国内企业中一直走在前面，专利获取方面也取得了很大的成绩，这些就得益于华为的自主创新体系。但是，任正非的确反对企业自主创新。他认为：“自主创新就陷入熵死里面，这是一个封闭系统。我们为什么要排外？我们能什么都做得比别人好吗？为什么一定要自主，自主就是封建的闭关自守，我们反对自主。”在任正非看来，华为的创新只做有优势的方面，没有优势的就开放与合作。从这一点我们可以看出，任正非在创新理念上是立足于企业实际情况的，带有明显的实用主义。同时也可以看出任正非不仅有开放与包容的心态，更有宽广的胸襟和视野。但是这并不表明任正非的思想在其他企业或行业也是正确的，因为有些行业的特殊性导致了没有合作对象，比如某些军工行业，必须依靠自力更生，自主创新，那就另当别论了。

第五，企业创新是持续性创新。杰弗里·摩尔在其著作《公司进化论——伟大的企业如何持续创新》中认为，企业必须将创新纳入有效的管理规划之中并且克服惯性或者惰性力量，遵循创新规律和方法论，进行持续不断的系统化创新，才能长久保持竞争优势。而要做到持续性创新必须在企业内部建立起持续创新的机制和文化。华为认为只有持续创新才能为客户持续创造价值：“我们洞察和把握行业趋势，围绕客户需求持续创新，构筑起强大的技术实力，以领先的产品和服务为客户持续创造价值。”为了进行持续性创新，华为在研发投入、流程管理、企业文化等各个方面为创新机制提供了强大的保障，使创新成为企业长期发展的活力源泉。正是依靠多年来持续不断的巨额资金和大量人力投入，华为才成了目前中国企业中专利积累最深厚的企业。