波特五力分析模型及其在行业竞争中的应用

（一）简介

波特五力分析模型，又称波特竞争力模型，是由哈佛大学商学院的迈克尔·波特于1979年创立的用于行业分析和商业战略研究的理论模型。该模型在产业组织经济学基础上推导出决定行业竞争强度和市场吸引力的五种力量。此处的市场吸引力可理解为行业总体利润水平。“缺少吸引力”意味着前述五种力量的组合会降低行业整体利润水平，而一个非常缺少吸引力的行业则意味着该行业接近于完全竞争市场，该行业中的厂商利润率趋近于0。

（二）波特五力分析模型的内容

波特五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简单的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五力分析模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁以及目前在同一行业的公司间的竞争，如图3-3所示。

图3-3　波特五力分析模型

1.供应商的议价能力

供应商主要通过提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供应商力量的强弱主要取决于他们所提供给购买者的是什么投入要素，当供应商所提供的投入要素的价值构成了购买者产品总成本的较大比例，对购买者产品生产过程非常重要，或者严重影响买主产品的质量时，供应商对于购买者的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供应商集团会具有比较强的讨价还价能力。

（1）供应商行业被一些具有比较稳固的市场地位而又不受市场激烈竞争困扰的企业所控制，其产品的购买者很多，导致每一单个购买者都不可能成为供方的重要客户。

（2）供应商各企业的产品各具一定特色，导致购买者难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供应商产品相竞争的替代品。

（3）供应商能够方便地实现前向联合或一体化，而购买者难以实现后向联合或一体化。

2.购买者的议价能力

购买者主要通过压价与要求供应商提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价能力：

（1）购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了供应商销售量的很大比例。(https://www.xing528.com)

（2）供应商行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

（3）购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个供应商购买产品在经济上也完全可行。

（4）购买者有能力实现后向一体化，而供应商不可能实现前向一体化。

3.新进入者的威胁

新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素：进入新领域的障碍大小和预期现有企业对于进入者的反应情况。

进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势（如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等）、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等，其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，这取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能产生的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险三者的相对大小情况。

4.替代品的威胁

两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。第一，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，现有企业必须提高产品质量或者通过降低成本来降低售价，或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就大，而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

5.同业竞争者的竞争程度

大部分行业中的企业相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象。这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间的竞争加剧：行业进入障碍较低，势均力敌，竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱的企业后，发起进攻性行动，结果使刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争的代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等因素的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。

行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必须面对行业中的每一个竞争者的举动。当一个客户确定了其优势和劣势时（参见SWOT分析法），就必须对客户进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等，然后保护自己并做好准备，以有效地应对其他企业的举动。

根据上面对五种竞争力量的讨论，企业应尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来，努力从自身利益需要出发，先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动，从而巩固自己的市场地位、增加竞争实力。