彼得·德鲁克在其经典之作《管理的实践》中曾指出：我们的事业是什么，并非由生产者决定，而是由消费者决定；不是靠公司名称、地位或规章来定义，而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义。因此，要回答这个问题，我们只能从外向内看，从顾客需求的角度来观察我们所经营的事业。
同样，要解决培训与企业战略的价值关联，我们必须先要回答如下的问题：
•我们的关键客户是谁？
•我们最应承担的角色定位是什么？
•如何衡量培训的价值？
•移动互联时代培训的转型之路在哪里？
企业培训主要能解决三个问题。
第一个解决的是企业现在面临的问题，企业需要逐一解决现在面临的各种问题，企业本身就是在发现和解决问题中成长起来的。
第二个解决的是提高人的素质的问题，人的素质的高低决定了企业的整体水平的高低。
第三个解决的是面向未来的问题，企业未来的发展需要很多职能、技能和视野，前瞻性的培训可以帮助企业掌握未来需要的能力。
诚然，培训的价值很大一部分在于是否能够帮助到企业的进步和发展，提升员工的各项素质和技能，进而提升企业的业绩和市场竞争力，而这一切的提升，事实上就是企业战略的实现和推动。也就是说，培训的价值在于对企业战略的促进和实现。能不能够帮助和实现企业的战略，是培训效果的一个重要指标。
一个企业能否存活很重要的关键点就是其战略能不能跟上时代的需求和市场的变化，互联网时代对企业的最大影响就是管理模式的变化，管理模式转变的核心是组织的重新定义，重新定义组织最关键的是老板、员工、用户这三者的关系被重新定义。(www.xing528.com)
激活员工，成为企业战略的奋斗者
企业通常有三种人：打工者，奋斗者，创业者。打工者就是为了谋生而付出自己劳动的人；奋斗者是指那些能为客户创造价值并实现自我价值的人；创业者就是那些没有退路、再苦再累也要实现目标的人。许多优秀的老板就是创业者。
企业培训的核心就是助力企业经营，如果培训过程能够改变人，改变员工的态度，把打工者变成奋斗者、把奋斗者变成创业者，那么培训就有作用，企业就有核心竞争力。
如何激活个体？关键是管理者要相信高手在民间，员工也要相信自己就是那个高手。一个企业是否有活力和创造力就看员工敢不敢在领导面前表达尚不成熟的想法。培训工作者要搭建这样的场域环境，让“民间高手”在培训课上畅所欲言，对战略实现献计献策。
激活用户，为企业战略出谋划策
老板要把用户拉进自己的企业，为企业的发展出谋划策，最终形成无边界组织。像滴滴就是把用户拉进来，让用户承担滴滴的商业模式中最关键的一个环节——对司机的评价。这个环节虽然被滴滴免费外包给了所有的乘客，但是乘客们都愿意干并且乐此不疲，这就是它的商业逻辑中设计非常巧妙的地方。
让员工与用户共创，助推战略落地
员工和用户之间要有一个共创空间，员工要有时间、有意愿、有资源去解决用户提出的问题。我经常看到一种情况：当员工有特别好的主意来跟老板说的时候，老板觉得这事没想清楚，于是决定先等一等，结果过了半年，竞争对手把这事做成了。员工就拍大腿抱怨领导当时为什么没有让他做这个事？其实不怨领导，怨公司没有这个环境。正确的做法应该是员工先不要跟领导说，先跟用户聊，和用户一起工作找到解决办法，实验一段时间后，拿着用户的业务提升数据跟领导汇报，领导看完数据之后，觉得这个事可以做，就会决策投入更多资源，这事儿就成功了。
培训工作者如何找到与企业战略相关的学习主题呢？首先要建立一个“情报网络”，多和业务人员待在一起。情报搜集方式有：参加经营分析会、行动学习研讨会、做组织和个人的绩效分析、组织诊断、年度调查问卷、面对面访谈和跑现场等。
其次是运用评估的方法，包括：人才测评、集体讨论、干部访谈等来了解部门的需求。
在企业内部，学员的社群运营是非常重要的。在我们组织的很多的学习项目里面，项目结束后，很多学员还在保持着深厚的友谊和紧密的联系。这些同学关系实际上可以延续到他们日后的工作关系上，为他们彼此的工作带来更多的推动和帮助。所以，我们社群的运营一直伴随着我们学习项目的设计。在整个学习过程中，如何去发展社群，如何去建立学员的自组织，这些都是要精心设计和思考的。
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