互联网时代的到来催生了网络化的研发、网络化的设计、网络化的生产、网络化的销售和网络化的服务，使得制造业与服务业之间的界限越来越模糊。全世界的生产制造商为了实现持续的利润增长，在自身工业产品的基础上，不断提升工业服务含量来提高企业竞争力[4]。当前社会经济发展的驱动力已由传统的物质产品生产转变为面向客户需求的产品服务生产，工业服务在企业利润中的比重不断提高[5]。同时，制造企业的管理模式也从面向生产制造过程的管理转变为面向产品服务系统的管理[6，7]。即在产品创新的同时，借助产品的服务增值，实施适合自身的服务战略，促进传统制造业向现代服务业转型。
当前，已经有许多成功实现服务转型的典型案例：
（1）IBM的服务转型
IBM经历了从硬件供应商，到软件供应商，再到服务供应商的转型之路。其服务利润比重也从1995年的28%上升到了2008年的57%。
（2）苹果公司
苹果公司借助移动互联网，从一个纯粹的PC（个人计算机）制造商转型为一个高端消费电子与服务的供应商。
（3）意大利梦尼特公司
从一个传统的冷藏箱制造商，转变成为一个提供基于冷藏箱制造的冷链物流综合服务供应商。
从出售单一风机产品转向出售个性化的透平成套机组的解决方案和系统服务的供应商。
（5）民用飞机行业
以波音（Boeing）、空客（Airbus）为代表的民用飞机制造商，通过不断整合服务能力和服务包，实现了向民用飞机服务商的转型。
在服务经济的大环境下，通过对典型案例的分析，可以发现传统制造业的服务转型存在多方面的动因：
（1）从客户需求来看。随着服务经济的兴起，客户需求正在从以物质产品为核心的导向，转变为以生产性服务为核心的导向，即由制造商提供基于物质产品的工业服务，从而更好地满足客户的生产需求。
（2）从价值链环节来看。高附加值的价值链条逐渐由制造环节转变为服务环节。企业的盈利环节往往在于差异性较高的生产环节。通过价值链的分析可以发现，传统制造企业的价值活动集中于价值链微笑曲线的底部，即成本优势区。因此制造企业应把自身的核心竞争力转移到价值链的两端，即以研发设计为主的技术优势区和以售后服务为主的市场优势区，通过调整自身价值链的结构来提升盈利能力，增加盈利环节。
（3）从交易方式来看。当前客户与企业间的交易方式正在从“一锤子买卖”转变为长期的服务合作关系。长期而又深入的服务合作，可以帮助服务商挖掘到客户购买产品背后的隐性价值需求；同时，服务必然会使顾客参与到双方的深层次接触，这使得生产者更容易清楚地知道怎样满足顾客的服务需求，从而提高服务效率和价值创造能力。
（4）从服务业务来看。不同于工业生产过程的高投入和可存储性，服务业务具有较强的伸缩性，服务能力和服务资源的调整比较容易实现和操作。特色服务业务的发展将成为企业难以被竞争对手抄袭和复制的竞争优势，通过生产性服务业务实现企业在同行业中的差异性特征，从而吸引顾客。
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