餐饮业成本控制全局策略

近年来，随着国内餐饮市场竞争日趋激烈，餐饮企业的高利润时代渐渐已成为过去。面对这种形势，餐饮企业在进行资金的再投入和店面扩张的同时，也要苦练内功，加强企业经营各环节的成本控制，通过强化内部管理堵住餐饮企业的各种跑冒滴漏，控制成本达到降本增效的目的。本章以某企业为例，总结出以下几点经验供大家参考。

众所周知，餐饮企业的日常经营消耗主要集中在菜品的原材料上，那么如何有效地降低原材料的成本和损耗？

在餐饮行业，采购人员往往被员工暗地里称为“肥差”，在一些制度体系不规范的企业，采购人员“吃拿卡要”的现象很多。餐饮企业多为私营企业，面对这些现象，许多老板就安排自己的亲信来担任采购职务，他们认为如果自己人也有问题好歹也是“肥水不流外人田”，而并没有一套现代企业制度和监督管理体制，对于每天到底应该赚多少钱自己也不是很清楚，所以餐饮企业应制订以下采购制度。

1.建立原材料采购计划和审批流程

厨师长或厨房的负责人每天晚上根据本酒楼的经营收支、物资储备情况确定物资采购量，并填制采购单报送采购部门。采购计划由采购部门制订，报送财务部经理并呈报总经理批准后，以书面方式通知供货商。

2.建立严格的采购询价报价体系

财务部设立专门的物价员，定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询，坚持货比三家的原则，对物资采购的报价进行分析反馈，发现有差异及时纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根据市场行情每半个月公开报价一次，并召开定价例会，定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、物价员、库管人员组成，对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择。对新增物资及大宗物资、零星紧急采购的物资，须附有经批准的采购单才能报账。

3.建立严格的采购验货制度

库存管理员对物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准与计划以及报价，要通过严格的验收制度进行把关。对于不需要的超量进货，质量低劣、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收。对于价格和数量与采购单上不一致的及时进行纠正。验货结束后库管员要填制验收凭证，验收合格的货物。活鲜品种入海鲜池，由海鲜池人员二次验货，并做记录。对于外地或当地供货商所供的活鲜品种，当夜或过夜（第一夜）死损，事先与供货商制订好退货或活转死折价收购协议，并由库管及海鲜池双方签字确认并报财务部。

4.建立严格的报损报丢制度

对于高档海鲜酒楼经常遇到的原材料、烟酒的变质、损坏、丢失应该制订严格的报损报丢制度，并制订合理的报损率，报损由部门主管上报财务库管，按品名、规格，称斤两并填写报损单，报损品种需由采购部经理鉴定分析后，签字报损。报损单汇总后每天报总经理。对于超过规定报损率的要说明原因。

5.严格控制采购物资的库存量

根据本酒楼的经营情况合理设置库存量的上下限，如果库存实现网络管理，可以由电子设备自动报警，及时补货；对于滞销菜品，通过计算机统计出数据，及时减少采购库存量，或停止长期滞销菜的供应，以避免原材料变质造成的损失。

6.建立严格的出入库及领用制度

制订严格的库存管理出入库手续，以及各部门原辅料的领用制度，对烟酒、鲜活、肉蛋、调料、杂品等制订不同的领用手续。(www.xing528.com)

1.合理制订本酒楼的毛利率

每个酒楼要根据自身的规格档次以及市场行情合理制订毛利率，并分部门制订毛利率以及上下浮动比例（比如，热菜、凉菜、酒水的毛利率是不一样的），制作菜品成本卡，使成本控制与厨师奖金挂钩。餐饮企业可以通过成熟的网络系统实现营业收入的每日见成本，实现成本分解，进销核对，通过销售的菜品数量计算出主辅助料的理论成本，并自动核减库存量，期末与库存管理系统提供的实际盘点成本报表进行比较分析。

2.定期进行科学而准确的成本分析

财务部每月末要召开成本分析会，分析每一菜品、每一台、每一宴会、每一个厨房的成本率，将各单位的成本与实现的收入进行对比，并分别规定不同的标准成本率，对成本率高的项目进行统计分析，并编制成本日报表和成本分析报告书。

3.制定切实可行的成本控制和成本核算制度

财务部门要根据原材料的价格，粗加工、半成品的出成率及其价格等建立档案，规定各种菜品原材料的消耗定额，制作出标准成本卡，并要经常地、不定期地对厨房部实际考核定额的执行情况，检查各菜品、主食的定额成本与实际操作有无差异，有无跑冒漏滴及因保管不善而发生原材料残损或变质现象，把厨师的奖金与出品业绩和成本控制挂钩，以提高厨师的节源积极性。有些酒楼在挂钩后，厨师将原来扔掉的辅料（比如萝卜皮）也发明成一道菜，大大提高了酒楼的经济效益。

综上所述，可以看出，一个优秀的餐饮企业都有一套贯穿于所有部门的成本控制流程和制度，这里不仅涉及采购、库房、厨房的原材料管理，也涉及各种部门的日常领货、办公用品消耗等方面，用这些去防范餐饮企业日常管理上的漏洞。作为餐饮企业的管理者，只有管理控制好成本，才能保证利润的最大化，进而有效率地达到经营的目标。

每个善于经营的企业家都会认识到，经营创收和降低成本是企业腾飞的两个翅膀，缺了哪一个都飞不起来。而酒店属于投入大、成本高的行业，更要在抓好经营创收的同时，在节约费用和降低成本上狠下功夫。

酒店资产大，项目多，人员流动大，各种物资的需求量和消耗量比较大，因此，加强物资成本的控制和节约显得尤为重要。酒店管理者必须抓好物资的采购，要坚决执行集团物流配送统一的规定，通过形成物资的采购规模来降低成本；要加强对物资的管理，完善物质进出登记、统计、验收手续，定期不定期地进行清点，确保账物相符；要严格各种物资领取的报批和发放手续；要教育和督促员工自觉养成节约用料的良好习惯，防止大手大脚、铺张浪费。

随着能源价格不断上涨，作为能耗比较大的酒店一定要做好节能这篇文章。酒店管理者要加大科技开源力度，采用空调余热技改、太阳能和热泵等降低电和油的消耗；要重视提高设施设备的节能效果，将老式锅炉更换成节能型锅炉和热水炉，选用节能型照明器材，使用IC卡锁，顾客离房取卡自动切断电源；要科学使用和操作设施设备，酒店的空调主机最好由2～3台组成，并根据温差增减启动台数，夏天使用空调时间长，夜晚有一定的温差，凌晨4～5时可适当停机。

酒店各个配套项目和各种设施设备的使用都有一个周期率，到一定的时候就需要更新改造，这种不断地投入是酒店业的一个重要特点。酒店管理者必须控制投资规模，酒店的投入一定要有计划性，要分轻重缓急，量力而行，过多的投入会加重酒店债务负担，增加成本积累，减少利润形成；要坚持产出大于投入的原则，对每项投入的产出情况要进行精打细算，对于产出小于投入的坚决不干；要坚决执行集团工程统一规定，集团各酒店的工程项目都归口集团装饰工程公司负责，坚持投标选队的原则，装饰工程公司与项目建设单位要共同组织投标选队，原则上每个项目不能少于三家施工队投标，从中选择资质、价格、质量最好的队伍负责施工。

财务费用是酒店经营成本的重要组成部分，减少财务费用是酒店经营中应重视解决的一个重要问题。酒店管理者要科学合理地筹措、调度、使用资金，既不能囤积，又不能流失，要把好钢用在刀刃上；要严格控制资金外借，重大资金的使用和超出营业范围使用资金应报集团审批，对集团内企业之间的资金调剂也应按经济规律办事；要加快还本付息步伐，负债经营是酒店业的一个普遍情况，集团内有负债或负债比较大的酒店，一定要在千方百计增加创收的基础上，尽可能加快还本付息，逐步减少利息支出，使企业轻装前进。

劳动密集型、工资和福利费用支出大，是酒店业一个显著的特征。酒店管理者要根据酒店规模、经营需要和现代酒店管理特点来制订出符合企业实际的岗位、人员编制，做到不设闲岗，不配闲人；要科学合理地使用人力，按照经营需要招聘使用员工，注重使用好“季节工”，在交易会期间可扩招员工，交易会后及时解聘，在岗人员应工作满负荷，防止苦乐不均；要建立科学合理的分配制度，根据不同岗位的特点，采取岗位工资、效益工资、计件计时工资与奖励提成工资等形式，使工资真正成为调动员工积极性的有力杠杆。

行政费用包括办公、接待、交通、差旅等方面费用，如何把这些费用控制好，对降低酒店经营成本至关重要。酒店管理者要严格控制接待费用，采取指标包干形式，签单权力集中在主管领导身上，接待应严格根据经营和业务需要，既要热情，又要防止铺张浪费；要严格控制办公费用，尽量做到少开会、开短会；办工用具的领取和使用要实行登记统计制度，打印、复印各种文件材料要注意纸张的节约，提高纸张的重复使用率；要严格控制交通费用，酒店的工作用车要严格审批和登记，私事用车一定要交费，对车辆维修、加油、路桥费等费用要加强监督和检查；要严格控制差旅费用，出差人员应按规定乘坐交通工具，给予出差补贴，报账时应严格把关。