打造完善的流程管理体系

企业变革肯定是离不开重新梳理内部流程体系的，我们公司也一样。公司当时的流程比较乱，也没有一个标准，虽然说在程序文件中都有一些规定，但那都是很多年以前的流程，而且员工们很少去看那些流程，问他们的时候很多部门都说没有，但有的人又说有。也就是说，我们公司当时的程序文件是失效的，很少有人去遵照执行。正因为没有一个统一的流程标准，所以导致他们整天都在吵架、扯皮。

那个时候，每次开会我几乎都要在现场订下一个新的作业流程来规范他们的行为。因为流程不清楚，生产部、品质部、生产与物料控制部、采购部、工程部之间会经常性地扯皮，导致效率降低、制造成本越来越高，而公司的负担也越来越重。

2012年4月，品质部经理上任，为了逐步梳理内部流程、规范程序文件，我要求品质部经理尽快对企业的原有ISO9001质量管理体系文件进行重新审核，然后组织相关部门人员进行培训。

我们在处理工作的时候经常会说“对事不对人”，可如果没有一个合理有效的流程体系，又怎么可以做到“对事不对人”呢？

对人负责制是对管理人员素质的预期，对事负责制是对业务人员素质的预期，要做到对事负责制，首先要建立完善的流程体系。

流程是指工艺流程，即从原料到制成品的各项工序安排的程序，通俗地说，就是被固化下来的做一件事情的先后顺序。

我们用最有责任心的管理人员担任部门的最高职务，公司把权力下放给他们，让他们对流程进行例行管理，要求他们在流程中设立监控点，对这些流程进行不断地监察和控制。

在现实工作中，要实现对事负责制，就必须有一批综合素质较高的管理人员，否则，对事负责制只能建立在空洞的、动摇不定的基础之上。(www.xing528.com)

在一些新的项目中，当项目组的人员以及该项目负责人的能力不足以支撑该项目时，对项目成功的预期就直接转移到了对项目能拍板的个别技术权威人士及更高层的管理人员身上，如果职业化管理水平不高，项目就很可能会失败。

我们一起来看看以下的一个案例：

有一家知名企业国外研究所的外籍员工经常就一些小事向这家公司的工作人员询问有没有流程支持，这让很多人感到很不屑，没有流程就不会做事吗？一次，另一位刚加入该公司的外籍人员，正在逐步熟悉该公司各个项目的编号，他突然问他的中方同事王强，公司在作业过程中的项目命名是否有严格的流程和规定。王强感到好笑，这些简单的工作还要流程吗，随便想一个名称就行了。后来，王强就反问他以前所在的公司是否有类似的流程。这位外籍员工认真地说，在他们本土公司，项目的编号并非随意得来的，每一个项目编号和命名都有着严格的流程规定，不是想怎么命名就怎么命名。

针对这个案例，我们应该进行反思，如果第一个做事的人不去思考是否有流程、是否需要建立流程，后面的人又怎么能借鉴他的经验教训，站在前人的肩膀上，将事情做得更好，同时使流程得到优化呢？

企业的发展是不以人的意志为转移的，企业的生存和发展受制于其内在的规律性，由于受对这些规律的认知能力的局限，人们尚无法对这些主宰企业生死存亡的规律做出清晰的描述。但纵观企业的发展史，我们可以清晰地看到，任何企业在其生命发展过程中都深刻地揭示着这一普遍存在的规律：成功企业的生命活动总是基于对事负责制，而不是对人负责制。

因此，我必须通过建立完善的作业流程来规范员工的行为，以规范的流程来指导员工的工作，减少扯皮、推卸责任的现象。