应对失败的企业及其内部困境

与一枝独秀的裕华和勉力撑过危机的申四相比，官布纱局、第一纱厂、震寰在危机中的表现则完全可以用失败来形容了。裕华的成功表明了市场战略的重要性，申四的案例则说明企业内生发展机制与人力资本积累相当关键。与之相比较，三家失败企业在市场开拓上表现欠佳，企业内部也是矛盾重重，最终削弱了其危机应对能力。

首先，尽管三家失败企业的停产、改组是1930年代的事情，其失败的种子却在1920年代甚至更早的时候就埋下了。对湖北官布纱局而言，尤其如此。官布纱局本是湖北地区创办最早的现代棉纺织企业，却因为官办企业制度的缺陷而不得不从20世纪初开始就不断转租给私人资本。实际上，从最早的应昌公司，到后来的楚兴公司、楚安公司、福源公司，都从承租经营中获取过高额利润，因此，官局的问题不在于企业本身，而在于企业的经营者。然而，承租制度毕竟使产权复杂化了，因此也往往围绕利益分配问题引发一系列纠纷，到1930年代初，甚至出现了无人承租、自动停工的局面。当时，福源公司停工后，失业工人对省政府及建设厅所呈要求开工的申请书中是这样说的：“顷据舆论，汉上并非无人承租，有因官厅手续浩繁，或因官厅条件不肯放松，工等绝不深信。如果因此固执，官不办，商不租，则局内机器愈形锈坏，每月公家，不但收租金之收入，且需保管各种费用，损失甚巨。”^[65]尽管工人在申请书中称“绝不深信”无人承租四局的原因在于“官厅手续浩繁”、“官厅条件不肯放松”，但这一“舆论”的产生必定有其依据，同时，它也从一个侧面说明了官办商租企业的制度混乱性阻碍了企业的发展。

对第一纱厂与震寰公司而言，其创办之初就受到了洋行的拖累，错过了初步积累的黄金机遇期，前文已述，不复赘言。以第一纱厂来说，其不适宜的规模作为持续性的困扰，在1930年代再度暴露出弊病，该厂“有纱锭88000，织布机1056部，粗纱机227部，细纱机232部，松花机8部，打花机4部，弹花机9部，马力5000匹，全厂设备费值5500000余元之谱，故所有资金几全耗于设备，而流动资金仰赖举债”^[66]，严重影响到了企业的正常生产经营。

其次，就企业内部来说，失败企业的经营管理者普遍欠缺企业家精神，这也成为拖累企业发展的重要因素。这里所谓的企业家精神，不仅仅是指熊彼特意义上的创新精神，还包括企业经营管理者是不是能够为了企业的发展尽心尽力。换言之，企业家精神应该包括韦伯（Max Weber）所揭示的“天职”感（德文Beruf或英文calling）^[67]。而韦伯与熊彼特其实是统一的。但在武汉若干企业的经营者身上，这种韦伯式天职感是欠缺的，其根源则在于企业制度的缺陷。以第一纱厂为例，当安利英洋行控制了该厂以后，委派宋立峰为经营管理者。现存的回忆材料一般认为宋立峰的活动纯粹从洋行利益出发，严重影响了第一纱厂的生产经营，这的确是客观存在的。但另一方面，档案显示，30年代初宋立峰曾呈文湖北省政府与省建设厅，“伏乞俯赐提倡，分令所属各机关各县政府，暨函请汉口市政府并转呈总司令，分令军政机关所有在职人员或制服或便衣一律穿用商厂布品”^[68]，并附上各种布样，实际上是希望通过政府采购而扩大第一纱厂产品的销路。这就说明宋立峰在1930年代初日货大举进逼的情形下，也是在想各种方法谋求企业发展的。考虑到30年代中期（此时第一纱厂已停工），“全国陆军各项服装，每年需用平织粗细布约50万匹，例向沪汉两埠各厂采购”^[69]，而供应军服用布也成为裕华的重要收入来源，宋立峰的行为实际上仍然体现了一个企业家积极谋求企业发展的良苦用心。只是，作为洋行委派的代表，宋立峰又必须为洋行攫取利益，其洋行代表的立场最终胜过纱厂企业家的立场时，遂事事以洋行利益为优先，最终拖累了企业的发展。(www.xing528.com)

在震寰纱厂那里，则是另外一种情形，据称：“纱厂停工，除经济上的原因外，还有大小股东之间的矛盾和斗争，小股东不满大股东的专横行为，要求停工清算。”^[70]股东间的斗争在武汉棉纺织企业中是普遍存在的，但将这种斗争扩大化而拖累到纱厂的生产经营，也显示出震寰的股东们仅仅将企业视为一种食利的工具，而没有如“肉烂在锅里”的裕华、申四企业家那样，将企业经营放在第一位。

因此，尽管官布纱局、第一纱厂和震寰在1930年代应对危机失败的具体原因各不相同，但其共性特征则是企业制度存在缺陷。反过来说，在同样恶劣的市场环境之下，企业的不同命运在很大程度上取决于企业自身。