构建战略驱动的业务单元绩效评价体系

以战略为中心是当代国际范围内企业管理的基本特征，因此，企业的一切工作和所有管理活动均应根据战略要求进行组织调整，业务单元业绩评价系统的构建也不例外。

按照战略设计业绩评价系统，从根本上要解决三个问题。一是如何将战略转化为可操作的业绩指标或者说每个组织成员的日常工作；二是如何将财务指标与非财务指标结合起来；三是如何将业绩评价指标与奖惩制度结合起来。卡普兰教授有关组织战略和平衡计分卡的研究成果，为这些问题的解决提供了思路。构建基于战略的业务单元业绩评价包括以下几个基本步骤：

1.制定经营战略

战略制定起始于战略分析，战略分析通常采用的方法是SWOT 分析（优势、劣势、机会和威胁分析）。即对企业生存的外部环境进行扫描，发现外部存在的各种机遇和挑战。同时，又要对内部条件进行分析，了解自身的优势和劣势，并根据对内外部环境的分析结果，确定企业的经营领域、战略任务和战略目标。

多元化企业集团由不同的业务单元组成，这些业务单元经营不同的产品或服务，在不同的行业和市场领域进行竞争，拥有不同的客户，面临不同的市场机会和威胁，因此需要在公司总体经营战略的框架内制定业务单元自己的经营战略。这种经营战略主要是指如何在所经营的市场领域开展竞争、取得竞争优势的竞争战略，可供选择的竞争战略有成本领先、差异化和目标集聚三种类型。在这种情况下，公司层级的战略应明确以下两个基本要素：（1）公司主题。公司主题反映公司形象的价值、信誉和理念，必须由所有的业务单元共享；（2）公司作用。多元化公司在制定战略时，必须让这些业务单元通过协同效应为整体公司增加价值，使得一个公司整体的价值高于所有部分的价值之和。成功的业务单元经营战略通常侧重于公司核心能力和竞争优势，并确保公司整体战略目标的实现。

2.运用战略地图描述战略

业务单元经营战略确定以后，还必须将战略目标清晰地描述出来，完成这一步骤的重要手段是绘制战略地图。战略地图以图示的形式，直观地将业务单元重要的战略目标以及他们之间的因果关系以一种明确的逻辑关系清晰地呈现出来，显示驱动因素和理想结果之间的关联，使得管理人员可以用一种更加连贯、完整和系统的方式来审视战略制定是否合理，以及战略目标如何实现。业务单元应该在战略地图形成以后才能将战略目标转化为业绩指标，否则容易造成指标与战略的脱节。

3.将战略转化为具体的、可操作的业绩指标体系(www.xing528.com)

在对战略制定和清晰描述的基础上，就需要利用平衡计分卡工具，把业务单元战略转化为阶段性的、具体的、可操作的业绩指标体系，便于全体员工了解战略和实施战略，将业绩评价融入战略管理全过程。

哈佛大学罗伯特·A·安东尼教授指出，对于单一行业经营的公司来说，平衡计分卡应该在公司层面制定，然后一层一层地传递到职能部门或更低层次。但对于多元化经营的公司来说，实施平衡计分卡最理想的层面是战略业务单元，因为其经营活动覆盖率产品研发、生产、销售等整个价值链过程，拥有自己的产品、客户和营销渠道，更重要的是它拥有自己的一个定义完整的战略。

4.评价战略经营业绩

为了评价业务单元的经营业绩和战略执行情况，需要为各项业绩指标规定具体定义、计算公式、指标分值、指标权重、阶段目标值和最终目标值、信息收集方法、衡量周期等各项指标要素，并从各种途径及时收集相关信息，计算各项指标的实际值、超过或低于目标值的百分比、阶段性和定期指标得分，最终得到加权平均业绩综合分值。并将业绩评价结果与业务单元成员的奖惩制度结合起来，引导全体成员采取目标一致的行为、改进经营管理措施，促进战略的有效实施和经营业绩的提高。

在业务单元业绩评价体系中，业绩评价指标作为经营业绩的内容体现和信息载体，是整个评价体系的核心要素。因此，研究业务单元业绩评价过程中多重业绩指标的应用问题，具有很强的理论和现实意义。鉴于此，本书在第三章构建基于战略的业务单元业绩评价体系的基础上，在接下来的第四至第七章详细探讨和研究了多元化企业在对业务单元进行业绩评价的过程中，与多重业绩指标应用相关的几个重要问题，具体内容包括：基于战略的业务单元业绩评价指标设计和选择；业务单元战略、业绩指标使用与财务业绩相关性实证研究；顾客满意度与财务业绩的相关性研究——产品竞争程度的调节作用，多业务业绩评价中公司高管认知偏差——平衡计分卡实验研究的证据。其中，第四章主要采用规范研究，后面三章则采用实证研究方法，从数据库、中介机构、调查问卷、模拟实验等多种途径获得数据进行统计分析，以探索事物发展的规律、事物之间的相互关联以及解决问题的有效措施。

【注释】

[1]钱德勒的结构跟随战略（Chandler’s Structure follows strategy）又称“钱德勒命题”。主要是说，企业组织结构不仅具有多样性特征，还具有动态适应性特征。企业的经营战略决定着企业组织结构模式的设计与选择，反过来，企业经营战略的实施过程及效果又受到所采取的组织结构模式的制约。