（一）任务清单分析系统
任务清单分析系统的产生背景是这样的：由美国空军人力资源研究室开发，它的研究开始于20世纪50年代，通过从10万多名雇员那里收集实验数据进行验证，前后经过两年才趋于成熟完善。
1.背景信息
（1）传记性问题：是指那些可以帮助分析者对调查对象进行分类的信息，如姓名、性别、岗位、任职部门、工作年限、受教育水平、职业发展方向等。
（2）清单性问题：是指为了更加广泛、深入地了解有关工作方面的背景信息而设计的问题，包括所用的工具和设备、所需培训的课程、对工作各方面的态度。
2.任务清单
任务清单的构建其实就是把工作任务按照职责或其他标准以一定的顺序排列起来，然后由任职者根据自己工作的实际情况对这些工作任务进行选择、评价，并最终形成该工作的工作内容。
厨师长务清单举例如表3-5所示。
表3-5 厨师长任务清单
在上面的案例中，可以清楚地看到作为一个餐饮业公司的厨师长要执行的全部工作任务，换句话说，对于厨师长这个岗位，任务清单被成功地构建，因此在这个范围内，调查对象可以选择清单中的某些任务，并将其按一定的标准组合在一起就可以准确地描述工作。
此外，不同的任务有不同的评判标准，而且根据标准分级，如相对时间花费、重要程度、困难程度等，评价等级可分为5～9级。
比如调查对象为厨师长，让其填写背景信息部分，并从任务清单中选择符合他所做的任务项目，如综合管理中的绩效考核、考勤、组织召开周会等。然后对任务作出评价：考勤属于日常任务，重要程度7级，困难程度5级，相对时间花费6级。组织召开周会、绩效考核等也可以按此来评价。表3-6和表3-7为具体示例。
表3-6 评价等级示例——9：00考勤、仪容检查
表3-7 评价等级示例——10：30检查厨房卫生
对于这个职位的直接管理者也要提供有关工作任务特征的信息。例如，厨师长的直接管理者饭店经理，会对有关该工作任务的难度、对工作绩效的影响等提供信息。例如，组织召开周会这一工作任务的难度一般，但是对工作的绩效影响很大，能够总结上周的工作，有则改之，无则加勉，有助于提高整体的工作效率。
经过一系列的调查后，调查人员将上述收集来的所有信息进行处理、分析、综合，并提供工作分析报告。
3.任务清单分析系统的优缺点
任务清单分析系统是一种较为常用的工作分析系统，在调查研究中发现，任务清单分析系统在许多方面的指标评价中位列前茅。
其优点如下：
（1）可靠性较高（有任职者和其直接管理者双重保证）。
（2）可有效获得工作职责、工作内容、工作关系和劳动强度等方面的信息。
（3）所需费用较少（相对于其他方法）。
（4）难度较小，容易被任职者接受（特别是相对于问卷法）。
（5）可操作性强。
其缺点如下：(www.xing528.com)
（1）对任务的定义难以把握。
（2）使用范围较小（只适用于工作稳定的职位）。
（3）整理信息的工作量大。
（4）任职者容易受到近期工作的影响，忽略其他重要性工作。
4.任务清单分析系统的其他应用
任务清单分析系统的一个重要作用在于它能够向当局提供众多领域的有用信息，因此其分析结果可用于人力资源规划、人员招聘、绩效管理、薪酬管理、培训开发、职位设计等许多方面，也可以用于工作满意度调查、培训课程开发、确定任职资格等。
（二）功能职位分析法
功能职位分析（Functional Job Analysis，FJA）法是由美国劳工部的就业和培训服务中心开发并常用于企业人事管理中的一种职位分析方法。该方法的出现是由于对职位分类所作的调研及努力的结果，这种职务分类在《职业分类大辞典》的第一和第二版作了定义。FJA法以员工需发挥的功能和应尽的职责为核心，列出了需要加以收集和分析的信息类别，规定了职位分析的内容。FJA法包括工作特点分析与员工特点分析。
1.工作特点分析
工作特点分析的内容包括员工的职能、工作的种类以及材料、产品、知识范围几部分。
员工的职能是指工作过程中与人、事、数据打交道的过程。任何工作都离不开人、事、数据三个基本要素，而每一要素所包括的各种基本活动又可按复杂程度分为不同的等级：数值越小，代表的等级越高；数值越大，代表的等级越低。员工的基本职能如表3-8所示。
表3-8 员工的基本职能
工作种类是指某项工作所属的工种，如电工、车工等，工种确定后，对此工种的特点及涉及的设备与工具加以描述。
材料、产品、知识范围是指此项工作中用于加工的原材料、最终产品及涉及的自然科学和社会科学知识范畴等。
2.员工特点分析
员工特点分析的内容包括正确完成工作所必备的培训、能力、个性、身体状况等方面的特点。
运用FJA法可以有针对性地收集信息并按以上各项对所收集的信息加以比较、分类和组织，最后形成详细的工作说明及工作规范，最终形成职位说明书。
（三）职位分析问卷法
职位分析问卷（Position Analysis Questionnaire，PAQ）法是由麦考密克（E.J.McCormick）于1972年提出的一种适用性很强的职位分析方法，该问卷要求由职位分析人员来填写，这就要求他们对被分析的职位要相当熟悉。
PAQ法包括194个项目，其中187个用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外7个涉及薪酬问题。PAQ法从信息输入、心理过程、识别“产出”、与他人的关系、工作环境、其他工作特征六个层面对工作的主要因素进行分析（见表3-9）。
表3-9 PAQ法的主要因素
用PAQ法对某工作进行分析时，职位分析人员首先要确定问卷的每一个问项是否适用于被分析的工作，然后，根据六个维度（即应用范围、时间长短、对工作的重要性、发生的可能性、适用性和特殊识别符号）对这些问项进行评价。最后，将评价结果提交到职位分析问卷总部，分析汇总后形成一份报告，说明某工作在六个维度上的得分情况，以便进行量化评定等级。
在实际运用中，PAQ法的问卷一般由职位分析人员或者被分析工作的任职者的直接上级填写，有时也会让管理人员或者员工来完成。由于PAQ问卷填写难度较大，一般需要大学毕业以上程度的人员才能清楚地了解问卷中各个问项的要求，因此，该方法推广有一定的难度。但PAQ法为职位分析提供了不同的角度，使工作内容的表达标准化，并在一定程度上运用了量化指标，因此，工作分类和工作之间的比较能有具体而相对客观的标准，职位说明书的写作也能得到改善。但是PAQ法不能提供特定工作内容的完整描述，即某工作究竟包括了哪些工作活动。在这一方面，PAQ法只能起辅助作用。
在上述的多种职位分析方法中，每一种方法都有所不同和各自的长处，在实际职位分析中，企业人力资源管理者可根据职位分析目的、现有和所需要的信息以及环境条件等具体情况来确定，究竟要采用哪种职位分析的方法或者方法组合。例如，可先通过问卷法让被研究工作岗位的现任任职者填写有关的工作信息，以求了解工作岗位的概况；然后通过面谈法深入了解有关信息；最后，用FJA法等让任职者和其主管进一步明确并核实所收集到的工作信息。
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