传统培训面临的关键困惑解析

越来越多的中国企业开始重视培训，越来越多的员工把企业提供的培训当做自己择业的标准，但在企业的人才管理实践中却发现，许多培训没有收到效果，一方面企业把培训搞得轰轰烈烈，另一方面员工却感觉到苦不堪言，有投入而没有产出，要解决这一培训中的难题，首先需要理解传统培训所面临的困惑。

（一）培训在人力资源管理中的地位

培训工作面临的首要困惑就是，培训在整个人力资源管理乃至企业管理中处于什么样的位置，是边缘的点缀，还是企业管理的重中之重？这实际上涉及企业的用人理念，是“自己制造”人才，还是直接从劳动力市场上“购买”？这一问题如果不明确，就会导致培训工作中一系列的实际问题：①企业培训孤立于其他人力资源管理职能，不能有效地支撑其他职能，不能与其他职能一起构建人力资源管理的高效系统，影响人力资源管理的整体功能效益发挥。②企业培训是反应性的，而非前瞻性的，培训目标模糊，培养内容随意，人力资源部门或者培训相关部门对于员工的学习发展情况难以持续跟踪，并且无法对培养效果进行监控和评估。③培训工作缺乏制度保障，甚至没有管理层参与，整个培养过程可能由一个能力不足的人负责，缺乏支持，或者负责人认为培训、辅导是强加给他的工作。

（二）培训活动的主角是谁

这一问题分两个方面，一是谁是培训的受众群体，二是培训过程以谁为主。

从培训对象来看，企业一提到培训，要么认为只需要对一般员工培训，而忽视对各级管理者乃至高层管理者的培训，要么认为这是管理层的事情，与操作层无关。企业的管理层如果缺乏培训，缺乏企业经营战略、生产营销规划、分配制度和人力资源配置等方面的理论知识以及沟通、领导等技能，就会导致企业发展方向上的偏差。而操作人员缺乏相应的培训，其技术水平就会停滞不前，出现所谓的“高原现象”。

从培训过程来看，传统培训往往是以管理意志为主导，有着浓厚的学校教育色彩，缺乏灵活性与针对性。这种培训通常是以培训师为主角的表演，员工则因为是被动地接受知识灌输而感到厌倦，“培训在多大程度上提升了员工的素质？员工通过培训在哪些方面得以改善提高？”答案并不让人满意。

如何让员工真正参与到培训过程中，如何发挥受众群体的主观能动性，这就需要不管从对象选择还是培训过程管理，都建立起以员工为中心的培训体系，可以针对培训对象的不同需求，在培训手段、培训资源等各方面进行充分准备，让员工真正成为培训体系的重要组成部分。

（三）培训能解决组织的什么问题(www.xing528.com)

企业一般都是在遇到困难时才想到培训，而且试图通过培训来解决问题，因此培训往往被看成是企业的“救火”措施，企业管理人员总是希望通过培训给企业一些解决问题的窍门和锦囊妙计。人们对培训在提高员工的绩效或生产率方面的期望较高，但一方面可能因为培训的针对性不强，另一方面忽视了问题的长期性，一旦没有达到预期的期望，就会产生对培训工作的绝望——“纯属走过场、摆形式”。

培训不是万能的，企业面临的问题有的是可以通过培训予以解决的，有的则是培训无能为力的。企业是否需要培训，需要什么样的培训，需要通过相应的需求分析才能确定。目前公认的分析包括三个方面：组织分析、任务分析和人员分析。通过培训需求评估后应得出的结果是：是否需要培训，培训哪些内容，谁需要培训，培训的类型是什么，是否有足够的资源等。在组织培训时，企业需要把资源放在能通过培训予以改变的方面，而不是遇到问题就去培训。

（四）如何让培训的知识转变成工作中的行动

在培训过程中，经常发生的现象是课堂上听着“激动”，回到岗位坐着“不动”，培训无法让参与者“学以致用”。

这一问题主要有以下几种原因：①从管理或实践知识的特性来看，这是一种隐性知识（Tacit Knowledge），或者程序性知识（Know How），主要是在经验、情境和个人特质交互作用下形成的，提炼、刻画和加工比较困难，通常是靠自己的力量获得的，却不能被轻易地阐述或是被广泛地分享，也不能被归纳为一个简单的、正式化的规则来容易地传达给他人。②从培训重点来看，培训以专业知识、技术技能等显性素质为主，针对价值观、自我形象、个性和动机等隐性素质的培训较少，且缺乏系统性，最终导致的是有能力没动力。③培训情境与工作现场之间的错位，包括两方面的问题：一方面是问题的真实性，只有真实的问题才能更好地把培训参与者的经验和动机调动起来，从而产生有效的学习；另一方面则是培训的情境，尤其是社会情境的影响，例如，有些员工在一场激动人心的培训后，满怀信心地开始新的工作，但回到岗位后却发现一切都没有改变，矛盾依旧存在。

（五）各级各类培训相互之间是什么关系

企业往往缺乏短、中、长期的培训计划，很多企业的培训缺乏系统性、全面性、连续性，想到什么培训什么，看到其他企业培训什么自己也培训什么，培训的随意性较强。所谓的课程体系只是一些临时、零散课程的堆砌：课程缺乏相应岗位能力要求的针对性；课程与课程之间缺乏逻辑上的系统性；课程与员工职业发展通道没有连续性。最终导致培训参与者感觉上的课程很散，学的都是“知识碎片”。

因此，培训部门需要思考一下，如何把零散的培训活动组织起来，充分利用企业已有的信息、知识等各种资源，针对不同的模块内容（如不同的培训对象），进行匹配组合，从而实现最佳的培训效果。另外，从培训的基础来看，有基于岗位的或基于绩效的，但这样组织起来的培训通常都是以组织为中心，是为了满足组织的需求。而对员工的学习来说，其学习路径往往是曲折往复的，员工能力的提升零散地横向铺开，或者以Z字形曲折上升。对于这种情况，一条明确的能力提升路径和系统学习规划就显得尤为重要。