基于学习地图的人才培养体系

如何从以岗位为中心的培训转变为以员工为中心的人才培养，如何把散乱的培训课程有效地指向企业的战略与未来发展、把培训体系与人才培养体系连接起来，从而解决企业发展中最关切的人才瓶颈问题？这些传统培训中令人困惑的问题促成了以学习地图为主线的人才培养体系在企业实践中的流行。学习地图（Learning Maps）是指企业基于岗位能力而设计的员工快速胜任学习路径图，同时也是每一个员工实现其职业生涯发展的学习路径图和全员学习规划蓝图，学习地图示意图如图6-5所示。

图6-5 学习地图示意图

资料来源：王成，王玥，陈澄波.从培训到学习：人才培养和企业大学的中国实践[M].北京：机械工业出版社，2010：50.

学习地图为员工的职业生涯发展提供不同的通道，让企业中不同特点的员工都能尽其所能。针对每一个岗位或者是每一个亚职位族，学习地图均能提供“Y”形发展通道。当员工职业生涯发展意愿或工作安排发生变动时，可以为这种选择和安排提供不同岗位的轮岗包。通过学习地图，员工可以找到其从一名最底层的新员工进入企业开始，直至成为公司最高领导人的学习发展路径和要学习的内容。

总体来说，学习地图具有以下五方面的意义：

（1）能够从战略角度审视企业培训的定位、内容、方式，从而有能力从不同角度获得企业内外各方支持，推动企业培训的开展。

（2）提升个人管理素养，理解企业运营的价值链，练习开发针对本企业实际问题的培训解决方案。

（3）系统掌握需求分析、计划制定、实施控制、效果评估这四个培训管理关键领域的工作方法与工具。

（4）了解和现场设计行动学习方案，解决培训管理中培训效果转化不佳的顽症，促使培训效益最大化。

（5）提高自己以及部门在企业中的地位角色，成为组织发展推动者和内部的员工学习培训教练和顾问。

从学习地图的定义可以看出，一个完整的学习地图需要包括三个维度：胜任力要求、职业生涯发展和学习内容与方式。在应用学习地图时，需要将三个维度有机地结合起来才能真正实现学习地图的价值，由此构成绘制学习地图的四个关键步骤。

第一步：梳理岗位族

可以根据岗位工作性质、工作职业、知识技能要求等相同或相似程度进行岗位的分类集合，合并工作职责和专业素质要求相同或相近的岗位，形成岗位族，从而降低课程库的冗余以及学习地图规划的复杂度。同时结合员工的职业发展路径，明确各岗位族的职业发展通道，并清晰地展示对应的素质要求。

第二步：构建胜任力模型

胜任力模型是学习地图的关键支撑，胜任力建模包括胜任力识别、胜任力分类以及胜任力分级三个部分。在具体操作时需要以岗位族群和岗位层级为基础，针对不同的岗位进行胜任力分析，可以采用诸如行为事件访谈、胜任力清单、专家座谈、问卷调查等方法，无论采用哪种方法，组织中的高层管理者、各岗位族群的高绩效任职者都是必须要参入的。有效的胜任力模型应当具备以下几个特点：可以观察和计数、与工作成效相关、围绕组织的发展战略、符合组织文化要求。

第三步：设计学习内容体系

学习地图是以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现。这些学习活动的设计将知识类、技能类与态度类这三大类学习内容相匹配，并针对这些学习需求采用合适的学习方式，如课堂面授、行动学习、导师辅导等。学习内容设计阶段是学习地图建立的核心阶段，包括学习内容获取、学习内容分类以及学习内容分级三个环节。(www.xing528.com)

学习内容获取是针对所建立的能力模型，建立一一对应的提升措施，可以是传统面授学习内容，也可以是在线学习内容，或是更广义的学习活动，如内部研讨、读书会等。

确定胜任力要求后，首先分析胜任力描述信息，挖掘该胜任力的关键要点，其次确定学习内容的受众群体，不同受众群体所需求的学习内容差别很大，面向管理层可提供一些抽象、深层次的理论阅读材料，而面对新入职的员工则应更多地借助于多媒体的培训形式。

明确胜任力的关键描述和受众群体后，可检索已有的培训资源，包括企业内部、合作伙伴以及市场供应，若已有成熟的学习内容，则可直接购买；若无，则可考虑进行模块化的学习单元的开发或者设计。

最后，针对不同岗位族群和岗位等级，明确每个胜任力及胜任力等级对应提升的学习内容、学习形式和受众群体，构建与胜任力模型及发展路径相对应的课程体系。

第四步：体系建立

汇总所有的学习内容，根据员工不同职业发展路径的要求，将学习内容分为新员工学习内容、普通员工学习内容、管理路径学习内容、专业路径学习内容，并按照职业发展路径形成相应的晋级包，依据岗位核心工作要点形成轮岗包。至此，可形成清晰、完整的企业学习地图。

例如，西门子公司的“卓越领导”管理培训课程主要是针对西门子的管理人员，共分五级课程，各级培训分别以前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别所获技能依次提高（见表6-2）。其基本目标是使学习和经营相结合，让管理教育从教室走出来。

表6-2 西门子五级管理培训

资料来源：王成，王玥，陈澄波.从培训到学习：人才培养和企业大学的中国实践[M].北京：机械工业出版社，2010：7.

西门子公司的五级管理培训的课程包括：

（1）管理基础课程（Management Course，MC），内容包括西门子公司及其愿景、价值观和目标、项目管理技巧和自我组织、团队建设和人际沟通、领导风格等。

（2）管理高级课程（Advanced Management Course，AMC），内容包括平衡利益相关方、业务战略实施和团队授权。

（3）综合管理课程（General Management Course，GMC），内容包括有效的企业家管理、行为管理、创新和变革管理、经营战略、领先的财务和股东价值等。

（4）高层管理课程（Top Management Course，TMC），内容包括全球化、电子商务和新经济、领导力和回馈、企业文化和管理、组织战略和变革、地方化经营和文化差异管理。

（5）公司层管理课程（Corporate Management Course，CMC），内容包括人力与战略进程的结合、变革管理与永续经营。

培训的生命力在于企业业务与员工职业发展的紧密结合。像学习地图这种基于胜任力模型的课程体系，将基于胜任力的核心课程和胜任力模型、员工职业生涯发展有机对接，促进员工培训向员工学习转变，使得企业员工的学习与发展不再盲目，而是紧紧围绕企业战略所层层分解下来的能力要求。这种体系能够根据各专业序列的能力模型，开发各专业序列的培训课程体系，设定每一职业发展阶段所需要的职业技能培训和专业培训，使培训课程的针对性和体系化更强。同时，通过对现有员工的能力评估，发现每一个员工的能力优势和弱项，然后可以有针对性地制定能力培养发展计划，以各种培养手段提高个体乃至整个的组织能力。