关键步骤：构建人才培养体系

十年树木，百年树人，人才培养不是一蹴而就的事情，而是一个相对稳定的长期的工作，这就需要组织在设计自己的人才培养体系过程中考虑到方方面面的因素，既要保证人才培养的方向与企业未来发展战略相匹配，也要保证人才培养在企业中能够占据组织发展的中心地位，获得组织的人、财、物的支持，同时还要保证参与的员工有持续的积极性参与进来，当然，体系本身的有效性也是体系能持续发挥作用的关键因素。根据杜玻依斯和罗思韦尔等人提出的基于胜任力的人才开发过程模型，可以构建一个包括十个步骤的人才培养体系设计的基本过程（见图6-6）。

第一步：确定发起者，提出人才培养方案的基本理念与框架

组织的人力资源部门理所当然地是人才培养体系的发起者。当然，对人才需求最为急迫的直线经理或高层管理人员也可以发起这一行动。无论如何，人力资源部都需要积极参与到这一过程中并承担其推动体系构建的责任。

一开始，组织就必须决定实施人才培养的基本理念，整个方案的框架和具体措施的实施细节都将建立在这一基础之上。例如，海尔集团的“赛马不相马”、宝洁公司的内部晋升原则。与此理念相适应的方案框架，将有利于帮助员工创建一种能够体现他们在工作偏好、休闲、学习、家庭以及生活各个方面的要求的人才培养计划。另外，在大多数组织中，人才培养方案必须能够有效地服务于来自不同年代的形形色色的个体，照顾到不同代员工的特点。

图6-6 人才培养体系设计的基本过程

改编自：戴维·杜玻依斯，威廉·罗思韦尔，等.基于胜任力的人力资源管理[M].于广涛.等译.北京：中国人民大学出版社，2006：145.

所有的利益相关者都必须清楚地理解那些用于描述人才培养过程及其目标的各种词汇的意思，从而建立起整个组织人才培养的共同意识。

第二步：确定组织目前直至将来的胜任力需求

在确认组织胜任力需要的时候，发起者及高层领导必须能够分辨出哪些员工将会成为人才培养方案的参与者，这一点非常重要，因为这将直接决定胜任力集合以及人才培养方案的特点。如果组织内已经具备相关的胜任力模型，以及以此为基础建立的人力资源规划，人才培养方案就需要与其对接起来。确认胜任力特征的最直接方法是确定组织的战略目标或者经营目标，据此，再确定员工达标的或卓越的绩效应达到的结果。所需完成的工作应以清晰的术语加以陈述，以有意义的方式加以分类，最后细化为各种胜任力特征及行为指标。

第三步：完成胜任力的预评估，预测针对目标员工的胜任力需要

那些既在特定工作领域有所专长，又对特定员工的绩效非常了解的主管或者经理，是进行预评估工作的最好的信息来源。评估者应当仅仅评价那些他们已经掌握了第一手信息的员工。如果一个评估者的直接主管对于某个特定员工绩效有充分的了解，那么由这位主管来对员工进行评估也会很有效。简而言之，通过胜任力的预评估所获得的数据资料必须尽可能地非常可靠、有效。

第四步：确定员工的胜任力发展需要，及其生活—职业需要和偏好

对员工来说，有两种发展需要：胜任力发展需要和生活—职业需要或偏好。对于这些需要，可通过不同的方法分别加以评估。在获得这两方面的数据资料以后，人力资源专业人员将每个人的信息综合成为一个胜任力及生活—职业轮廓。轮廓中的信息可以让管理者将员工与他所喜欢的工作相匹配。通过对组织从目前直至未来的胜任力需要与员工的胜任力水平进行对比，人力资源专业人员可以发现并量化胜任力差距。

人才培养的生活—职业维度包括大量的知识、技能、实践、技术，涉及职业咨询、人力资源开发、心理治疗、组织发展、培训、知识管理、工业心理学等方面的内容。在人才培养问题上建立一种生活与职业联系起来的观点，将会有助于筹划组织和员工共同接受的培养方案。

第五步：起草人才培养方案的目标，确定实现目标的各种可能方法

组织不同，人才培养的目标就有所不同，通常会包括以下目标：①确保一种适量及结构平衡的人才库，以保证组织实现其战略及经营目标。②告诉员工，组织支持他们继续学习，组织理解并支持他们追求自己的生活—职业偏好。③确保工作安排与员工的胜任力特长以及他们对生活—职业偏好的追求相匹配。④把人才培养过程作为一项吸引成就卓越者的激励手段。⑤鼓励那些绩效达标者或者成就卓越者留下来。(www.xing528.com)

一些可供选择的主要的培训方法请见本节的最后内容。

第六步：制定启动程序的方案

万事开头难，实施人才培养方案也是如此，而且希望“毕其功于一役”也是不可能的。一个构思良好的启动计划对于创建一个能够让组织领导满意的、高质量的人才培养方案大有帮助。方案实施者必须保持一种实事求是的态度，边干边学。可以选择一些合理的目标作为方案实施的阶段性标志，当然，在设定这些目标的时候要考虑到可用的资源，以及组织对于方案及其结果的态度。

在人才培养启动方案开始之前，需要进一步审查以下问题：①组织的战略目的或目标需关注的胜任力需要。②参与员工的胜任力评估数据。③对参与员工的生活—职业偏好、这些偏好对完成工作的影响、员工工作的最优配置、员工胜任力开发需要等问题的估计。④对旨在弥补员工胜任力差距的开发活动类型和数量的估计。⑤完成启动活动的时间表。⑥实现启动计划的过程中可能遇到的障碍，以及克服这些障碍的方法。

第七步：向高层管理者汇报

利用前几步收集的信息，人才培养方案的制定者就需要将启动计划汇报给高层管理者。汇报主要为了确保实现以下目标：①让高层管理者将这种员工胜任力特征需要理解为构建组织人才库的一个重要部分，让领导知道，缺乏组织成功必需的胜任力特征将会产生什么后果。②让高层管理者明白，在开发员工胜任力特征与制定工作安排决策时，将员工生活—职业偏好纳入进来，这样一种人才培养的整体观所具有的重要性。③让高层管理者愿意对启动阶段投入所需的资源。

第八步：实施并评价启动程序

人才培养启动程序可以根据组织环境要求不同采取不同的实施方法。无论采用哪种方法，都需要包括下面三个环节：

首先，人力资源专业人员必须确认所需资源——场地、人员、材料以及相关的支持系统——都已经各就各位，随时待用。

其次，需要向参与的员工以及其主管宣布启动阶段的活动正式开始。向他们解释人才培养的基本理念、理论基础、目标，提供服务时采用的方法，员工及其主管的职责，对员工和组织的好处以及二者如何联系起来，实施这些活动所要遵循的规定及其时间表；告知他们有关初始阶段各项活动的计划预期结果，以及他们在这些活动中所要扮演的角色。报告既要让听众听了感兴趣，同时又不能让他们对预期结果盲目乐观。

最后，启动阶段完成之后，就应当通过收集和分析总结性的评估数据来评估过程及效果，形成一份详细而精练的评估报告，并附有有关人才培养方案长期实施计划的建议。

第九步：向高层管理者汇报结果及经验教训

在向高层管理者汇报启动计划的效果时，需要注意以下几个关键点：①明确阐述启动方案的目标，以及它们与组织战略目标、经营目标和胜任力需要之间的关系。②强调生活—职业以及胜任力评估的目的、方式和结果，以及对员工与组织的价值。③找出成功的经验和失败的教训。④提供有关参与员工及管理者成功的案例报告或证明。⑤针对启动阶段没有实现的目标，确认并给出坦诚的有针对性的理由，然后，就这些问题同高层管理者展开讨论。⑥建议将基于胜任力的人才培养程序制度化。把建立对组织和个人都有益的持续的、战略导向的程序所需要的资源和管理支持都列出来。

第十步：将人才培养程序制度化，并进行评价

如果高层领导愿意建立一个正式的人才培养制度，在启动成功之后，通常是通过横向（让更多的员工参与）或纵向（增加现有参与者的参与深度）拓展，或者同时在两个方向进行拓展，从而将程序制度化。这一阶段，人力资源专业人员需要确定以下条件：①关键领导就基于胜任力的人才培养程序的理念和框架达成一致。②在整个组织范围内对这一理念和框架进行沟通。③为程序制度化配备充足的资源。④准备好正式的、持续的评估机制，以评估这一程序的完成情况，同时寻找可进一步完善的地方。