GE绩效管理体系案例分析

2004年4月3日，《福布斯》杂志公布了最新一期全球2000家大企业排名，连续数年名列前茅的GE（通用电气公司）又一次进入“三甲”。GE成为业界的常青树，与其实施有效绩效管理（EPM）密不可分。

GE的绩效管理，走过的是一条从“星星之火”到“成功秘籍”的道路，实质上是不断发掘员工潜力、提高员工个人绩效以带动整个组织绩效、实现企业价值增加的过程。20世纪80年代末，GE提出“群策群力”（Work Out）的口号，其宗旨是力图为员工提供广阔的空间，给员工探索创造的机会，让他们承担更重要的责任，为他们的业绩提高和个人发展营造条件；同时配合有效的经常性、制度性的考核评价体系。这其中蕴涵着绩效管理思想的“点点星火”。经过约20年的发展，GE已经形成了自己独特的绩效管理系统，并且在这一系统下，实现了组织绩效和员工绩效的双赢。GE主要的绩效管理做法还包括以下几个方面：

（1）每年年初，公司各部门总经理及员工都要自己制定目标工作计划，确定工作任务和具体工作制度，计划要提请上级主管经理审批并在双方协商的基础上确认。

（2）在计划执行过程中，每季度进行一次小结，发现执行中的误区，经理写出评语，提出下一阶段工作改进目标，从而对计划执行有效监控和指导。

（3）主管经理基于季度考核结果、年度考核结果、员工表现及客观因素，确定员工在公司各考核指标下所评定的等级，写出评语报告，对评出的杰出人物还要附上其贡献和成果报告，并提出对他们的使用建议和方向。对等级差的员工也要附有专门报告和使用建议。

（4）员工的评价报告要经本人复阅签字，然后由上一级经理批准。中层以上报告和使用建议要由上一级人事部门经理和总裁批准。

（5）根据员工的考核结果确定是否提高工资、晋升职务、发放奖金；并根据员工个人职业生涯计划与企业战略的结合点，给予优秀员工培训机会。

（6）年底作总体性考核，先由本人填写总结表，按公司统一考核标准，衡量自己一年来的工作完成情况，得出自己的考核等级数，交主管经理评审。

（一）绩效管理作好文化与流程铺垫

GE为许多渴望实施绩效管理的企业提供了一个成功样板。从企业绩效管理的角度看，绩效管理的成功首先必须营造一个有利的文化和环境氛围，其次要形成通畅的绩效管理流程。

（1）营造“以人为本”的企业文化。在GE，让员工自己制定计划、自我评估都是“以人为本”的表现，在这样的氛围下，企业管理者能真正地尊重员工，真诚地接受员工建议。其产生的直接效益就是员工能真正地认识到个人职业生涯计划的实现依托于组织的发展，员工才能真诚地参与到组织的建设中来。这种以人为本的组织文化，为员工个人目标和组织目标的趋同提供了环境基础，使得员工和组织之间的互动有效地推进企业发展。

（2）不断增添沟通“润滑剂”。组织内部的沟通是实现员工参与、提高参与效果的渠道。有效的沟通可以消除管理中的阻力，以及由于信息不对称所造成的误解和抵制。同时，沟通可以达到资源共享、优势互补的功效。沟通贯穿绩效管理的全过程，不仅包括绩效计划、评估标准制定时的沟通，也包括工作实施后评估结果的共识等EPM的沟通格局如图7-7所示。

（3）高效绩效管理流程。绩效管理的实质是在组织战略框架下，从员工个人计划制定开始，在实施过程中，通过管理者的监督与指导，采取有效的绩效改进措施，使得员工业绩提高，发挥创造力；建立科学的考核标准，对员工的日常表现及工作结果进行考评，并将评价结果与员工沟通，取得认同之后实施激励与培训计划，使员工带着高昂的工作热情进入下一个绩效管理周期。

（二）通用电气（GE）的考核秘籍

下面以通用（中国）公司为例，介绍GE的考核秘籍。

通用（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是指工作业绩，指其(www.xing528.com)

硬性考核部分；“红”是考核软性部分，主要是

考核价值观：这两个方面综合的结果就是考核的最终结果。

图7-7 EPM的沟通格局

资料来源：刘江鸿.浅析联想集团绩效考核体系[J].中国集体经济，2011（28）：78-79.

1.年终考核的四张表格

四张表格里，前三张是自我鉴定，其中：第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录（包括在以前的公司的工作情况）；第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现和取得的成绩，对照通用（中国）公司的价值观、技能要求等，确定自己哪方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。原任总裁韦尔奇在当年刚加入GE时就在他的个人展望中表达了他要成为GE全球总裁的愿望。

第四张是经理评价，经理在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方。如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通，但必须用事实来说话。如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。

2.通用（中国）公司的考核体系

考核能够取得预定的目的，有多方面因素，在所有这些因素中，最重要的不是通用（中国）公司的考核方法、考核制度有多复杂、有多高深，而是通用（中国）公司能够把简单的事情做好、做到位。而这正是通用（中国）公司的价值观“确立一个明确、简单和从现实出发的目标，传达给所有人员”所要求的。通用（中国）公司的考核工作是一个系统的工程：目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核结合，信息的及时反馈，考核与员工的利益紧密联系，强调通用（中国）公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与，有一个制度来保证等。

（1）目标与计划的制定。目标计划是全年考核的基础，目标计划必须符合五个标准“SMART”：S是Specific，目标必须具体、明确；M是Measurable，目标计划必须是可衡量的；A是Actionable，目标计划必须是可执行的；R是Reliable，目标计划必须是可行的；T是Timeta-ble，目标计划必须有时间表。目标计划的制定必须与公司、部门的目标一致，制定目标计划必须与员工反复沟通推敲，在执行时如发现有不妥之处，必须立即修正。

（2）良好的沟通。这里的沟通包括各部门的上下级之间，人力资源部与其他部门之间的无阻碍沟通。这样员工和经理才能得到比较全面的信息。通用（中国）公司的环境是开放的，员工可以很轻松地与经理甚至总裁交流。良好的沟通也是通用（中国）公司的价值观所要求的，乐于听取各方的意见，致力于群策群力。良好的沟通不仅包括面对面的交流，员工的自我评定也是一种沟通渠道，员工有什么想法，有什么要求，希望得到公司哪些帮助等都可以在考核时写清楚。

（3）强调中国（通用）公司的价值观。价值观等软性因素的考核也是不好量化的，通用（中国）公司解决这一难题的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用（中国）公司的员工，首先被告知的是通用（中国）公司的价值观的内容，然后会有与价值观有关的各种培训，员工对价值观的感悟会不断地得到强化。培训不是让员工背诵价值观的内容，而是用发生在公司的事实行为来说明价值观，在考核时也是每个结论都必须用事实来证明，决不能凭空想象。

（4）360°考核。360°考核一般是在考核领导和员工为了自我发展、自我提高时使用，作考核评价的是上级、下级、同事、客户，由被考核者自己在这些人中各选择几个人来作评价，对于考核的结果由外面的专业机构来分析，这样可以保证结果的客观性与科学性（外面的机构是专门作这种分析的，同时它们完全不知道被考核者是谁，可以保证更客观、更科学）。在这种考核中不用担心员工在选择考核者时只选择与他关系好的人，而导致考核结果的不客观、不真实，因为这种考核是为了发现员工自己的不足、找到提高自己的方式，员工为了自己的前途发展不会去找一片赞扬声。