低调管人，领导不渗入式？

低调管人是渗入式的领导

管理学家享利·明茨伯格（Henry Mintzberg）曾以加拿大皇家银行（该银行是加拿大最大最成功的银行，拥有5·3万名员工，1998年的利润为18亿加元。）CEO约翰·克莱格霍恩一天的生活为例来说明沉静领导的形象。这里，我们也可以用约翰·克莱格霍恩的例子来说明低调管人的领导者的形象：

白天，克莱格霍恩造访了两家支行的一线员工，会见了机构投资者和区域经理们。所有会议都体现了他直截了当的风格和乐观的天性。这是行动的一天，特别是他还参与了十分具体的工作。他曾从机场打来电话，告诉员工那儿有一部自动取款机坏了。他卖掉了公司的飞机——他说这让他感到不自在——和豪华轿车。

克莱格霍恩会见员工的目的是收集信息，同时也向员工们传达组织的信号，他的方式是鼓励老员工、对员工的发言表示祝贺、将自己的能量注入组织或者不断描述他认为很重要的价值观。这一天他很少动用CEO的特权来控制什么，相反，他的角色是对员工个人进行鼓励和辅导，对部门进行团队建设，对大规模的组织进行文化建设。

经过观察，明茨伯格得出结论：有效的领导是低调、身体力行和互动的。

真正有效的管理是一种低调的、富有参与性的、渗入式的管理。它的效果也许是缓慢的，但它却是坚定的，它如涓涓细流，沉静无声却深入骨髓。

是的，真正有效的管理是一种低调的、富有参与性的、渗入式的管理。它的效果也许是缓慢的，但它却是坚定的，它如涓涓细流，沉静无声却深入骨髓。

它意味着一种自然状态下的持续改变，即在维持多数稳定的基础上不断改变某些事情。(www.xing528.com)

有一位女性领导者曾这样描述她是如何想尽办法利用机遇，来一点点攻克其所在公司中“排斥女性领导”固有文化的：

作为人力资源的部门主管，我需要为领导培训写一些案例研究。我决定用在领导职位上的女性故事来改写那些案例研究。当然这种刺激或许看似微不足道，但是它至少可以迫使人们讨论和思考不一样的内容。最后，正是这些循序渐进的改变反映和催化了一场公司文化的变革。

细节是文化的原材料，细节的累积，缓慢的改良，得到的却是质的变革。

细节是文化的原材料，细节的累积，缓慢的改良，得到的却是质的变革。

低调管人的领导者喜欢在日常的行为和交往中、在工作细节中为改革作准备，体现自己的意念，遵守“前台”的一切规则，同时又在行动上完成自己的责任和义务，从而制造一种表象。当然，他们知道这些准备的结果会在不知不觉中体现出来。

是的，低调管人是渗入式管理，同沉静领导一样，它需要领导者有谦逊、克制、执着的美德；能清楚地认识复杂的真实情境；善于使用变通、妥协等实际的策略。低调管人“不是在商务舱里喝香槟，而是卷起袖子找问题。……这种管理与公司日常工作融为一体，使所有深深扎根于基层的人都可以去发展那种令人振奋的主动性”（享利·明茨伯格语）。