构成服务化商业模式的关键要素

本章研究的是制造服务化商业模式，旨在解决两个问题：第一，服务化、商业模式及企业资源与能力之间有怎样的内在逻辑；第二，在传统制造企业转型为制造服务化企业的过程中，企业的商业模式发生了怎样的变化，以及这种变化是如何完成的。针对以上问题，本章以价值主张为商业模式的核心要素，构建商业模式静态分析框架。基于Johnson，Christensen &Kagermann（2008）和Barquet，De & Amigo，et al.（2013）等研究，本章认为，制造服务化商业模式包括价值主张、外部关系、盈利模式、业务流程，以及关键资源和能力五个要素（见图7-1）。

在上述模式中，价值主张是核心要素。本章将服务化价值主张定义为，制造企业如何使用已有能力和资源形成服务化产品，并有效地将其核心价值观传递给目标客户并与其共同创造价值的清晰说明。其内涵主要有参与者、价值载体、价值内容三方面。

首先，服务主导逻辑下，供应商、客户企业及其余合作伙伴均是价值共创过程中的重要参与者，价值主张提供了其与企业共同创造价值的机会（Leseure，Martinez，Bastl，et al.，2010；江积海，沈艳，2016）。其次是价值载体和价值内容。价值载体强调企业所提供的产品、服务等只是价值的外在表现形式，而客户企业真正购买的是其内在功效部分，是提供物所承载的效用，即价值内容。根据Mathieu（2001）的分类，价值载体可分为SSP（支持产品的服务）和SSC（支持客户企业行动的服务）两种，具体情况如表7-1所示。

图7-1　制造业服务化商业模式分析思路

表7-1　服务化价值主张的价值载体和价值内容

(www.xing528.com)

对SSP而言，由于设备所有权转移给了客户企业，制造企业自身承担的责任和风险较低。而SSC关注的是如何支持客户企业的特殊需求，帮助其实现组织使命。因此，制造企业提供SSC服务的成本压力会相应增加，但其创造利润的周期也随之变长（张倩，张睿涵，2017）。

服务化价值主张解释了客户企业购买或使用制造企业产品及服务的原因。同时，这意味着制造服务化企业将其区别于竞争对手的核心价值观，有效地传递给了客户企业，使其感受到该产品和服务更具价值或能更好地满足需求。价值主张是最为活跃的创新维度，且其余要素都受到价值主张的引领，并反作用于价值主张（Johnson，Christensen，Kagermann，2008）。具体地说：

第一，价值主张与业务流程。业务流程是一些有组织的活动，一些相互联系的为客户创造价值的活动（Johnson，Christensen，Kagermann，2008）。企业战略的明确价值主张能为企业的关键性活动建构提供最终的目标，并能集中战略和资源致力于实现这些目标。也就是说，企业业务流程与价值主张相契合的同时，还需与资源相匹配，使企业整合资源为客户企业创造更多价值。

第二，价值主张与外部关系。外部关系指企业协调和联系交易相关方，促使交易成功发生，包括与供应商、客户、竞争者、合作者、政府等会对公司治理结构产生影响的一切关系（Zott，Amit，2011）。外部关系的主体是价值主张的组成部分，因此两者有交叉关系。反之，价值主张也决定了如何治理外部关系。

第三，价值主张与盈利模式。盈利模式是与成本、定价、盈亏平衡相关，维持并提高利润的途径，包括成本结构、收入模式和定价策略（Osterwalder Yves，2005；Johnson，Christensen，Kagermann，2008）。由于价值主张决定了企业未来的业务发展方向，价值主张不同会导致企业目标利润的来源和结构不同，进而影响盈利模式。

第四，价值主张与关键资源和能力。关键资源和能力是企业实现产品服务的传递所拥有的资源和能力（Leseure，Martinez，Bastl，et al.，2010）。一个能引起共鸣的价值主张不能只停留在口头或设计上，而需要相应的资源分配机制。资源配置能帮助企业形成与竞争者有差异的价值，同时能够为客户企业展示独特的价值主张。