组织层面激励：激发员工工作激情

团队是组织的一个子系统，团队激励会受到组织激励制度的重大影响。组织也会通过设立团队激励方案，强化对团队的激励，促使团队成为一种荣辱与共、休戚相关的命运共同体。

1.职业生涯发展

职业生涯发展是对员工最大的激励，员工都希望了解自己的潜力是什么，自己将有哪些成长的机会。在组织内部为员工设计职业生涯可以产生非常明显的激励效应。一方面是因为更大的职业平台意味着更多的报酬和更高的身份地位，另一方面也意味着更多的责任、更大的工作范围和更多的工作成就感。

在了解员工个人愿望的前提下，组织帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造实现目标的条件，这样既可以提高员工工作的努力程度，又可以提高员工对组织的归属感。如果组织内部出现职位空缺时总是先想到内部员工，将会给每一名员工发出积极的信息：只要努力就会有机会。现在通常的做法是建立多通道的职业发展制度。技术、管理、技能等各个序列各有自己的晋升之路，员工发展方向明确，彼此无利益冲突。

新中国成立前，宝元通百货公司完全由考核结果来决定提升与受奖。考核的内容包括意志、才能、工作、行动四个方面，多为半年评比一次，组长和门市纠察人员在日记中专设“人事”一栏，每天记录售货员在这四方面的表现，并以此作为评比的主要依据。经过这样的考核，职工就有可能由每月0.5元的工资一步步往上爬，一直爬到宝元通“九等三十六级”的顶峰。在这一制度下，凡是能力较强而又积极工作的，在宝元通都有出头之日，凡是考核成绩不好的人，都绝无侥幸提升的可能，表现极差者甚至会被辞退或者开除。

海底捞公司也非常注重自己培养干部，建立透明而高效的晋级制度。据了解，目前海底捞管理层的八位成员中，除了采购部部长和财务总监，其余六位都是从基层提拔上来的。海底捞流传这样一个说法：农民工的晋升机会比MBA大。不到30岁就已经负责北京、上海两大区域的袁华强就是一个活生生的例子。袁华强的第一份工作是在西安的海底捞当洗碗工，当时月收入300元。历任传菜员、门迎、厨师、服务员、会计等岗位之后，2001年，袁华强升为领班，不久后又升为大堂经理。2004年2月，海底捞进驻北京，袁华强担任北京区负责人。“海底捞的成功之处在于，让员工们相信，在我身上发生的变化，在他们身上也能发生。”袁华强说。

2.物质激励

生存和安全需求是人类最基本的需要，人类对物质财富的追求是每个组织发展的原始动力，因此，组织常常要根据组织目标与工作计划设计各种物质奖励方案以激发员工的斗志，提升业绩。其中，薪酬激励可以为员工带来生存、安全需求方面的满足感，成为充分激励员工提高工作绩效的一种基本手段。如果组织中建立了一套与挑战性工作相匹配的竞争力强的报酬计划，还能兼顾员工自我实现的需求，则对吸引、保留优秀人才非常关键。组织薪酬激励包括两个方面：一是组织对团队的激励；二是团队内部的分配。(www.xing528.com)

薪酬不是越多越好，而是必须具有公平性和竞争性。员工不是在真空中工作，他们总是在不断地进行比较：一是将自己的收入和付出相比；二是将自己的投入产出比与其他人的进行比较。当员工觉得自己的劳动报酬合情合理时，才会获得满足感，才能焕发工作热情。

物质激励还包括工作环境激励。漂亮的写字楼、和谐的室内装饰、合理的家具布置等良好的工作环境也是影响员工满意度的一个重要因素。狭窄的空间让人紧张、焦虑，在团队工作模式下，应尽量给每位员工提供足够的空间，并且留下一定的公共活动空间，让员工在工作之余加强沟通。

Google（谷歌）公司素以为员工提供良好工作环境而著称，美国《时代周刊》曾发布过一组有关Google总部办公室的照片，照片中美容院、高尔夫球场、游乐园、游泳池都被搬到了公司里，Google每天三次向员工提供美味餐点，提供公司内部员工子女托管中心，Google的员工可以在员工休息室打桌球，可以到公司赞助的按摩休息室按摩，甚至可以带上自己的宠物狗到公司上班。正如一位公司代表所言，“这样的工作环境更容易激发创意和灵感。”

3.荣誉激励

追求良好声誉是人获得尊重、成就和自我实现的需要，荣誉激励正是基于这些需要而产生的激励方式。荣誉激励包括四个方面：一是外部授予组织的荣誉；二是组织授予团队的荣誉；三是组织授予个人的荣誉；四是团队授予团队成员的荣誉。荣誉激励的主要方法是表扬、奖励、经验介绍等。

荣誉激励不仅可以激励获奖者，还可以通过表扬和宣传典型的人物和事例，营造典型示范效应，对其他人产生感召力，从而产生较好的激励效果。

集体荣誉在团队中的激励作用似乎更为突出，许多组织通过一定的方式给予团队集体荣誉。例如，开展团队间的擂台赛、挑战赛，授予红旗班组、尖刀连等称号。这种激励形式可以培养团队的集体意识，使团队成员获得作为一个优秀团队的一员而带来的自豪感，从而形成一种自觉维护集体荣誉的力量。