建设成本控制体系：关键在于控制

成本控制在企业中是谈论最多的话题，也是目前公司在危机中最好的节流方式。但说起来容易，谁来做呢？

成本对一个企业来说，就是盈利和亏损的调节器。无论企业是否运行，是否生产，成本却一直存在。租金、人员的基本薪资、能源损耗、折旧……时时刻刻都在发生。

企业是个复杂的系统，它有跟生产一线直接相关的生产部、品质部、工程部、计划部，还有为其提供支持的财务部、销售部、采购部、人事行政部等众多的功能部门存在且相互影响。成本控制的目标应该从哪里下手呢？各个部门都有自己的KPI，但都是和薪资挂钩，很少有和成本挂钩的。应该如何设定呢？

在查阅大量资料后，我们决定以成本管理为导向，将“节流”作为目前企业管理的核心任务来对企业内部资源进行调整。确定核心思路后，接下来就是将企业的财务目标分解到各个部门，作为部门的管理KPI。那么，如何才能快速有效地得到预期效果呢？毕竟各个部门的功能不同，所以管理的侧重点也有所差异。

比如，压铸车间的主要问题是能耗成本高，如果把管理的重点放在人工上就偏题了，付出了时间和精力但是成效会很差；同样的道理，装配车间的控制重点在于人工，如果把设备维保费用作为关注重点也是走错了方向。所以，聚焦关键问题，才能快速有效地实现预期效果。

整个思路理顺以后，我把想法向总经理进行汇报。要知道，成本管理涉及企业财务的方方面面，也是企业最“隐私”的部位，不是谁都可以触碰的，尤其像现在这样全面的财务数据。弄不好，后果很严重。

外资企业相对而言比较开放，尤其在工作方面，只要不违反制度原则，基本都会被授权。有了总经理的支持，我的胆子大了起来。

首先，我将整个企业的成本结构进行分析和整理（见图7-1）。

总成本由物料费用、人工费用、制造费用和SG&A（Selling，General andA dministrative，即销售成本、综合开销及行政管理费用）组成。前三者代表企业生产制造系统的运作效率，跟产品的加工直接相关，是代表竞争能力的部分；后者代表企业的管理水准和能力水平，主要集中在为生产提供支持的辅助部门。

性质不同，应对的实施方案也应有很大的差异。前三者可以使用跟产出直接相关的KPI来分解，后者则需要跟工作的KPI挂钩确保因部门因人而异，做到切合实际。

图7-1 成本结构图

有了这个结构图后，接下来就是到财务部门把数据对号入座（实际的项目远比结构图复杂）。从收集的数据中，最终得出如下结论（见图7-2）。

图7-2 可变成本占比图

由图7-2可知，跟产品直接相关的原材料费用（21%）和可变费用（46%）总计达到总费用的67%。因为这部分费用直接关系到公司产品的市场竞争力，所以是关注的重点。（这里的可变成本指的是人工费用、辅料费用、能耗费用和维修费用；其他费用指的是除物料和可变成本以外的费用，而这部分占了总成本的33%，说明企业的负担还是不小的。）

占比46%的可变成本作为大头，自然成为切入口。因为与生产直接关联，所以这部分费用的高与低，如果没有跟产出挂钩的话是没有意义的，就不具有可比性。故需要把公司关注的成本费用转换成部门可量化，并能反映生产波动实际状况的指标执行。表7-1列出了可变成本的组成因素。

表7-1 制造可变成本组成因素

公司总目标没有分解到位，责任就会不清晰。只有将成本目标转化成基层可以执行和量化的目标，才能有效衡量。

从上面指标可以清晰地知道，单位人工成本反映的是人工生产效率；单位消耗品成本反映的是对物料消耗的控制能力；单位维修和保养成本反映的是机器的运行状态水准；单位能耗成本反映的是能源的利用效率。

在这四项可变成本中，人工、辅料、能耗费用并没有太大的难度，唯有维修费用是个头疼的事，因为设备的故障往往是非线性的，带有一定的偶然性。

成本控制，关键在于“控制”。如果不能“控制”，那么所有的管理手段都将失去意义，也就达不到最终的管理目标。维修费用必须要“可控”。

接下来，我统计了去年整年的维修费用（见图7-3）。从中可以直接看出6～9月份成本超出控制线，出现了较大的异常。那么，出现什么问题了呢？

图7-3 全年单位维修和保养成本趋势图

随后调出机床的维修监控数据（见图7-4）。从全年来看也是在6～8月份出现较突出的超过控制线现象，说明机器在此时间段有较大的异常，究竟发生了什么事情呢？

从历史维修记录可以清楚地知道如下清单：

1）伺服先导阀故障。国外原装进口配件、费用6万、机器停机2周。

图7-4 机床的停机维修次数与平均每次维修时间趋势图

2）机器主体开合/分体螺母断裂。国外原装进口配件、费用5万、机器停机2周。

3）P-Q阀杂质进入失灵。国外原装进口配件、费用2.5万、机器停机1周。

4）液压泵温度高，压力低。国外原装进口配件、费用1.5万、机器停机2周。

5）合模液压缸失效。国外原装进口配件、费用1.8万、机器停机2周。(https://www.xing528.com)

从上面清单中初步分析有如下特点：

1）维修费用高，停机时间长，对生产影响很大。

2）故障部位均与油路系统相关，或因杂质引起，或因黏度太大引起。

为了更进一步地验证初步判断是否正确，请了专业的检测机构对油品进行了抽样检测，结果见图7-5，检测数据证实了油品黏度大和杂质多是客观存在的。

找到了问题就要对症下药，按以下步骤解决这个问题。

第一步：制订换油计划（见表7-2）。

表7-2 换油计划

（续）

检测报告 LABORATORY TEST REPORT 客户名称：××××× 样品类别：抗燃液压油 检测依据：等效采用中国国家标准润滑剂类相关检测标准 样品来源：××××× 检测日期：2015.07.10

备注：本检测报告仅对来样负责。

结论：1.经检验油品黏度增大，超出换油指标。黏度大会增加系统阻力，液压系统工作效率下降，增大功率损耗。

2.油品机械杂质多，增大液压系统磨损，堵塞过滤器，堵塞阀体导致控制失灵。

3.建议更换抗燃液压油，并彻底清洗系统。

图7-5 检测报告

第二步：前期准备，列出更换液压油所需物料清单（见表7-3）。

表7-3 更换液压油所需物料清单

第三步：根据换油计划进行换油（见表7-4）。

第四步：保养文件标准化。

经过一系列的有效措施，以预防保养为主、应急维修为辅的理念得以实施，并对维修成本进行有效控制。这种不断总结、将大问题变成小问题、将小问题变成没问题的方式，在接下来数个月的观察中，得到了很好的效果。最重要的是维修费用与部门KPI挂钩，直接促进了员工的积极性。

表7-4 机床换油计划表

企业流血的状况得到了有效遏制，最核心的生产制造系统发生较大的改变，生产效率和标准化水平明显有很大提升，财务进行年度核算的最终结果显示企业由亏损状态转为盈亏平衡。

至此以成本为导向的从公司战略、年度目标到部门分解指标所组成的KPI体系架构已初步成形，接下来需要做的是获取数据进行过程控制，赋予KPI量化分析与评估功能，为计划的制订、实施和效果评估提供高端决策支持。

【观点】

企业管理的最基础层面是员工的学习与成长，通过培训让大家具备良好的技能和素养是最优质的生产力。变革期最容易出现的局面就是员工与管理层形成对立，导致长时间的内耗，最后两败俱伤。这也就是为什么变革中的企业需要有非常清晰的目标来团结大多数人，需要让大家具备更强的工作能力来支持变化的有序推进，需要让大家用更加积极乐观的正能量心态来跟企业共渡难关！这些都是企业文化建设的重要组成部分，是必不可少的，它能既兼顾当下又立足长远！

IT系统是企业在发展过程中对过程资产进行高端标准化的一种有效形式，这也就是大家平时所讲的IT系统的发展水平就反映了企业的管理水准。基于工业工程的定制化数据系统的建立，为后面变革推进提供了强有力的支持平台。只有符合生产系统的信息化才能起到指导物流的作用。而工业工程作为生产系统的设计者，必定成为其信息化系统建设的重要参与者之一。没有工业工程的信息化建设大都很难发挥其真正的威力。

培训正是其进行变革的前期工作，而信息化建设则是变革后期的重要工作。这次危机，实实在在地让企业在“危”难中，得到了一次提升的“机”会。

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