在深圳有家服装公司，因业务需要，新聘请了一个副总经理，其定位是加盟事业部总经理。本来公司老板希望这个副总过来后，能把企业进一步做强做大，可结果却事与愿违。这个聘请过来的副总，因其工作作风及为人处世方面有所欠缺，导致公司其他事业部的几个部门副总经理及经理反感，并联合抵制他。由于在他们派系形成的萌芽状态，公司老板没有及时给予提醒与制止，最终在公司内部发展成为两大派系。
后来，这个副总只负责其整个事业部内的工作，而其他平级的部门就基本上处于管理真空状态，因为上面的负责人就是老板自己。
平常工作中，哪怕有涉及其他事业部的工作，这个副总也很少与这些相关部门进行必要的沟通与协调。有时在其他事业部的一些相关文件执行后，也不知会相关部门的主管，导致文件都执行了相关部门的经理还不知道，事后等客户反馈了才知道。此外，加盟事业部有很多工作与程序交接等，都没有与其他事业部的各部门主管进行沟通与协调。
这种各自为政的治理格局，最终导致公司出现严重的派系之争。当然更谈不上经理层的团队建设了。因为有了派系之争之后，不同派系的部门主管之间，会不断因为某些个人利益或责任上的事，进行相互指责甚至诽谤。(www.xing528.com)
随着时间的推移，公司早期整个良好的工作环境，在无形中被破坏了。基层员工的心态也开始出现问题：吃回扣、赚差价、出差费用乱报、上班期间胡来、离职后不进行离职交接甚至把手提电脑拿走……
这个案例从侧面上，反映了企业家（董事长）公司治理的严重缺失。如果在公司治理中，发现了有派系之争的苗头，一定要及时给予提醒、制止，谨防演变成派系之争。因为一旦形成这样的结局，对公司、对职员都是非常不利的。当然，公司的董事长及CEO，在日常的工作中，就要不断地引导员工、培训员工，培养他们良好的职业道德与素质修养，以及把如何才能打造出一支有效、高度配合的经理层团队的经验告诉他们，并对他们进行这方面知识的培训。只要企业家重视，加上良好的引导与培训，时间一久就自然而然形成了企业独有的文化，那派系之争也就离你而去了。
我曾在所服务的公司，引用治理的思维与准则，对员工进行这方面的引导与培训，均取得了很好的效果。务实地说，完全达到了公司治理的目标。在我所服务的企业中，不但没有派系之争，而且还打造出了一支非常优秀的经理人团队，从而保证了公司业绩稳定、健康的发展。
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