下面通过一则案例看一下专项计划表格的应用。表4-24以专项计划B：“老客户维护与开发”为主题，以针对老客户的新产品开发为目标。开发策略分为四个方面，分别为：
1）b232多品增量：指专以两个以上产品为开发目标，增加该产品的下单量，或者将其作为新增订单的重点开发目标。也就是说在现有已经合作的产品增加订单份额，如果有新增订单，也应在不减少现有产品订单的基础上谋求多个产品的增量。本例中实际情况是前一种情况。
2）b245网上渠道使用： 在区域拓展方面，本案中是针对客户的网上电商渠道中使用的产品。
3）b251横向部门： 指客户公司内部或者集团内部的平行的部门，主要有两个方面：一是指客户公司内部平行部门，如采购部已经与我们有业务关系，则他们的市场部、销售部、设计部等；一是指客户公司集团内不同子公司之间的职能相同的部门，如子公司A的采购部、子公司B的采购部等。这些部门之间的关系处于工作流程中相对平行的位置。本例中指客户原采购部的职责范围扩大，为印企扩大订单量提供的有利条件。
表4-23 专项计划D：应收账款管理
4）b263主要供方： 指专项计划目标是成为客户的主要供方，一般的衡量标准有两个方面，其一是同品类产品订单占比超过20%，另一个是排在同品类产品订单量的第二位。本例中业务人员希望成为客户的主要供方，订单份额超过20%。
在内部支持方面希望其他部门在遇到本项目事项时可以得到如下支持：
1）要求客服部和采购部能够做到当天信息反馈。
2）要求生产、技术、质量和物流部门做到隔天反馈。(www.xing528.com)
3）在市场活动方面希望客服部、生产部和采购部支持参与，具体来说就是及时协调跟进、样品及时安排生产、多品种小批量的物料可以及时采购到位。
4）提高良品率方面希望生产部和质量部能够进一步提高。在下面b5大项的b442和b445中可以看到，实际上上次订单生产是出现内部返工，这是接下来的改善重点。
5）要求采购部每月提供物料采购信息。本例中提出重点提供灰板信息。
在专项计划执行方面，b5大项中给出了行动说明和所需要的支持。同时对项目开始首月的四个星期做出安排。该案例实际执行时不需要领导批准。上述工作内容本身就是各部门正常工作职责内的事项，只是通过专项管理的方式进行梳理和统筹。在信息化建设达到一定程度时，此类工作可以成为销售工作的常态，到那时也就没有类似的专项计划了。因为每一项工作都转化为这种任务执行模式，通过CRM、OA和KMS的配合使用，营销管理工作十分轻松透明。目前看似繁复的专项管理工作是印企营销体系信息化建设的基础，帮助企业实现营销工作的量化管理。
本章内容到这里就结束了。对于营销管理者来讲，必须将第二、第三、第四章的内容结合在一起才能领悟到印企营销管理体系的实操要领。只有在实际工作中反复使用才能将书中的内容结合到日常实践中。营销管理者应根据实际情况大胆调整书中介绍的管理工具，进而形成适应企业自身的贴身版本。
表4-24 案例分析-专项计划B：老客户维护与开发
（续表）
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