葛培健总经理：张江高科2+3战略规划解析

和葛培健总经理是老朋友了。

还是葛培健在浦东建设任董事长的时候，我们有过一次愉快的合作，作家们满腔热情地在认真采访的基础上，为路桥写了一本《铺筑百年梦想》的书。继而又和葛培健以对话的方式，就路和桥为题，作了一次畅谈。既讲到了铺路筑桥，又谈到了路桥文化，更深入地联系到人生之路和人生之桥的关系，畅谈全文刊登在当年的《文学报》上，无论是在建筑市政行业，还是在文学界，都获得了很好的反响。

这一次，老友重逢，我觉得葛培健虽然增长了几岁，但是对工作的热情、严谨，特别是对话间闪现的思想火花，浑身散发出的那种使命感、责任感，愈加带有一股经过深思熟虑之后的激情了。

叶　辛：张江高科明天的总体规划是什么？

葛培健：就目前而言，我认为，用“2＋3”战略来定义张江高科近期战略的规划最合适不过。“2＋3”是指张江高科2014—2018年实现近期战略目标的简称。其中，2014年属于战略规划元年，2015年属于转型发展谋划布局年，而2016年就进入了转型发展全面深入推进的阶段，2018年则接受阶段性考核。具体而言，我认为，可以归纳为三点：第一，要实现商业模式的转型；第二，要实现品牌价值的溢出；第三，要实现区外拓展的探索。

一直以来，市委和新区主要领导都对张江高科的转型发展寄予了殷切期望，市府主要领导明确要求：“张江高科一定要从工业地产经营转向高科技投资公司，要从园区物业提供商转向促进园区企业发展的集成服务平台。”2015年根据浦东新一轮国企改革的部署，张江高科的定位得到了进一步明确，即优化张江高科的管理体制，回归上市公司市场化主体，定位于高科技产业的投资商与科技园区的集成服务商，聚焦科技产业生态链中的高收益环节，以市场化机制激发活力动力，提高股东回报，提升资本市场的品牌形象。

张江高科副董事长、总经理　葛培健

因此，张江高科正以“科技投行”为战略发展方向，打造“科技地产商”、“产业投资商”、“创新服务商”相融合的“新三商”战略。科技地产商就是尝试轻资产化规模扩张，积累更多的产业客户基础。产业投资商就是切入高科技产业关键点，促使更多产业客户在张江形成产业链上的集聚整合。创新服务商就是整合创新服务资源，打造张江科技城创新创业生态圈。努力改变之前以工业地产开发运营为主导的“重资产、高投资、慢周转”模式，向“股权化、证券化、品牌化”模式转型，寻求产业地产与产业投资业务有机融合、协同发展。

当下的浦东正在打造一个生态环境最优美、配套设施最完善、科技服务体系最健全、产业和功能集聚最高端、创新文化氛围最活跃的张江科技城。作为科技城重要的建设力量，我们将根据新区的统一部署，发挥在未来张江科技城“1＋3＋1”格局中的重要作用。与张江集团、浦东科创集团一起形成三驾马车的合力。通过市场化手段来助力张江科技城的建设。

叶　辛：张江高科总体规划的突出亮点是什么？

葛培健：上海要做“改革发展的排头兵，创新发展的先行者”。“改革发展的排头兵”通过上海自贸试验区体现，“创新发展先行者”通过建设具有全球影响力的科创中心来体现。目前在张江建设综合性国家科学中心和上海系统推进全面创新改革实验方案正式获批，这是落实上海建设具有全球影响力的科创中心的重要举措。我们一定要意识到，培养和打造一批张江本土的引擎企业，既是建设具有全球影响力科技创新中心的重要标志，也是检验张江高科转型发展的终端显示。我们就需要通过探索“房东＋股东”的模式，培养和打造一批本土化的引擎企业。2016年1月1日，张江高科发布公告，将投资上海微电子装备有限公司（以下简称“微装公司”），投资总额223450000元人民币。微装公司是在科技部和上海市政府推动下由上海市多家企业集团和投资公司投资组建的高科技公司，是国内专注从事应用于大规模生产的中高端投影光刻设备研发、制造及销售的专业IC设备公司，产品可广泛应用于IC制造、封装、MEMS、LED、OLED-TFT等制造领域，是行业里全球第四、中国第一的公司。对微装公司的战略投资，一方面是张江高科向高科技投资战略转型的重要举措，另一方面也是对国家十三五战略产业进行投资的重要布局。目前张江高科正推动其进行股改，通过张江高科自身的资源，为其对接多层次资本市场，准备在资本市场实现更大的价值发现。

叶　辛：习近平总书记曾提出看得见山，望得见水，记得住乡愁。在张江高科明天的整体规划当中，如何体现记得住乡愁？

葛培健：创新源于技术，成于资本，长于文化、赢在人才。这个文化里包含着制度文化、创新文化和人才文化等，张江科技城要想真正达到发展高新技术生态，就离不开技术、资本和文化。以前有句俏皮话说：张江男，是指在张江创新创业的人员没有生活乐趣，没有幸福感。创造创业的生态环境，我认为繁华也很重要。基于这样的考虑，我们请设计规划院追溯张江的源头，从历史角度挖掘张江的乡土文化。我们张江大厦附近的诺贝尔湖在以前是一个文化集聚地，而现在我们又将她打造成了一个创新集聚地，这具有象征意义。我们已征得政府相关部门的同意和支持，在诺贝尔湖湖心建了一个雁栖阁，作为张江高科历史文化的传承地与创新文化的集聚地。创新创业不能仅仅靠技术推动，也要靠文化驱动。为此，除诺贝尔湖公园外，我们也正从科技金融街的角度做整体布局，重新改造张江艺术公园，以此作为我们895创业营的众创空间。895创业营，不仅仅是公司股票代码，也代表了80后、90后、95后创业新生代，这里具有适宜于创业新生代发展的文化环境。

叶　辛：生态张江的文化含量在哪里？

葛培健：我认为非常重要的是，鼓励创新，宽容失败。整个上海的创新氛围不很浓厚。从先天来看，与上海的年龄结构有关系，例如，至2015年年底，上海有60岁及以上老年人口435．95万人，占比突破30%，而深圳的平均年龄是32岁；从后天而言，上海的文化在创新创业上有一定的谨慎性。所以，在面对80后、85后、90后、95后的创业新生代时应给予他们更多的宽容，有一个允许失败的环境很重要。我们要打造本土的引擎企业，不仅需要资金的投入，整个制度文化的创新都要跟上，这样才能使张江科技园区由“园区”向“张江科技城”迈进。我们打造的张江科技城，一定是要产城融合、宜居也宜创业。

叶　辛：张江高科明天的总体规划和浦东的陆家嘴、外高桥、金桥等其他上市公司相比处于何等地位？不同之处在哪里？

葛培健：2015年6月12日，张江高科股票价格创历史新高，最高时价格冲破41．97元大关，与我接手时6．8元相比，等于增长了7倍多。我于2014年5月4日赴张江高科报到。当时的张江高科股票是浦东陆家嘴、外高桥、金桥等六只股票的最后一名，后来最高涨到41元多，现在已跃居六只股票的第二位。

从资产角度而言，他们的资产质量都比张江高科好，但为什么我们能在转型发展的这近两年时间内发生巨大的变化？我认为，这是张江高科团队艰苦奋斗、勇于创新求变的结果。通过转型发展，我们逐渐确定了自己的商业模式，有了可持续发展的方向。形象点就是，我们已经从形象开发、功能开发、创新开发进入到了新阶段。资本市场对我们的认可度可以在股价上得到真实反映。通过转型，我们不再被钉死在传统的房地产板块，而是有了新的空间和发展动力。未来三年，张江高科的租售收益与投资收益将各占半壁江山，这是我们2018年转型成效检验的财务指标。“房东＋股东”式的率先转型，是我们与其他科技园区经营模式的最大差异。(https://www.xing528.com)

当国务院宣布浦东从原来自贸区扩展为120．78平方公里的时候，《人民日报》发表了评论，标题是“浦东走进了自贸区时代”。如果再写一篇姊妹篇评论的话，我认为是否可以写“张江有望成为中国改革开放的政策新高地”。何以见得？张江高科技园区核心园既是国家自主创新示范区，又是中国上海自由贸易试验区。按照上海市政府64号文的说法，这是一个“双自”联动政策叠加的特殊区域。自贸区是要遵循国际游戏规则，没有任何税费减免，但由于张江核心园同时是国家自主创新示范区，因此相应的优惠政策依然保留，这就让张江核心园成为交易成本最低、集聚度较高、开放程度较高、政策优势明显的创新创业热土。在“双自”联动的影响下，我们实实在在地分享到了制度创新带来的红利。据不完全统计，2015年度张江高科获得自贸区扩区后首单FT账户人民币贷款，累计获得人民币贷款14．7亿元，基准率下浮15%—20%，美元贷款4000万美元，这些资金主要用于科创项目上。

叶　辛：我在澳洲出访时，走在卧龙岗城市的大街上，街道很安静，但是我看见他们过圣诞节前会在自己的窗子上挂上各式各样的灯，台灯旁边还会放一束花束，过路人忍不住要多看几眼。我们说浦东是我国改革开放的窗口，张江高科在这样一个窗口，准备做什么样形象展示？

葛培健：习总书记十分关注科创中心建设，张江园区是上海科创中心建设的核心区，所以中央领导和上海市领导也非常关注。我是老浦东、新张江，我一来到张江高科，特别是接触到很多创新企业家之后，我真的感觉到是身在宝山不识宝。面对当时的状况，我感慨万千，理想很丰满，现实却很骨感，实际上张江高科当时的精神状态，跟领导的要求和兄弟城市的双创热情相比相差甚远，甚至曾一度让市政府的领导很失望。一个企业的形象，在于企业的机制创新和精神风貌。所以，在区委和区政府领导的支持下，我们逐渐形成了“一级做给一级看，一级带着一级干”的工作作风，营造“干事创业、绩效论英雄”的企业文化氛围，企业逐渐有了活力，这有利于张江高科转型目标的尽快实现。于我个人而言，内心始终有一种使命感和责任感，我坚信“心底无私天地宽”，要有践诺“功成不必在我任期，去任荣于到任时”的情怀。

叶　辛：张江高科如何在明天的发展蓝图中展示曾经的历史？

葛培健：一个就是尊重历史，回顾过去。刚才提到了，我们正在打造雁栖阁。这是请上海同济室内设计工程有限公司设计改造的，他们挖掘了张江的历史，也是告诉世人，我们张江高科将与张江科技城共成长。再者，就是张江高科的未来展示，我认为形象化的标志有两个。一是综合性国家科学中心落地张江。综合性国家科学中心以张江科技大学为中心，有光源中心、数字量子通讯中心、超算中心、大飞机设计中心等“国家队”的原始创新力量，这是国家战略的标志。另一个是张江将从高科技园区转型为张江科技城，这是实现产城融合、生态环保、宜居宜业的标志。

叶　辛：张江园区与国际、国内的高科技园区相比，有什么差异？

葛培健：张江高科与中关村相比较，有几个差别。一是中关村是以股权为纽带的创业开发区，是集中各个区的科创企业搞了一个中关村发展集团公司，而上海的大张江是以政府政策为纽带的一区二十二园加一园（一园为民营的紫竹园）。二是美国的硅谷依托了斯坦福大学和加州大学伯克利分校，中关村的创业氛围依托了北京大学和清华大学，而张江是背靠整个上海的各所大学，不像中关村离大学这么近，高校资源并不集聚。当年美国搞了一个知识产权预案，允许教授参与企业的科技研发，可以分享科技成果，而上海以前是不允许的，近几年才被允许，对人才的吸引力不够强。硅谷云集了全球的社会资本，以资金流吸引了项目流和人才流。其实，硅谷的商务成本并不低，多数企业一旦功成名就就会离开硅谷，也就是说，创业者对商务成本并不敏感，他们最关心的是营商环境。我认为除了生活环境之外，制度环境也很重要。三是张江园区与中关村相比最大的优势在于我们具有一定的产业基础。特别是集成电路产业和生物医药健康产业，这是我们“医＋E”产业。我们集成电路产业的产值和收入已经占到全国的1／3，围绕集成电路这个产业链的诸多名企都集聚张江，包括中芯国际、华虹、美满电子等。生物医药健康产业方面，张江的产值和收入占到全上海的半壁江山，集聚企业约600家，新药研发硕果累累，国家每批准3个一类新药中就有1个来自张江。因为张江享有特殊政策，张江申报新药可以直接报中央，不需要通过市里转报，所以张江申报新药的效率相对比较高。集成电路和生物医药健康这两个产业，我们具有产业集群的优势，这是与其他高科技园区不一样的。正因为产业集聚的优势，人才集聚的优势也非常明显，很多企业考虑到供应链的优势互补和延伸，纷纷落户张江。此外，张江还拥有依托整个上海多层次资本市场的优势。产业基础、人才集聚、资本市场，这些都为未来打造闪亮的张江、精彩的张江、生态的张江，提供了很好的条件。

叶　辛：在张江高科绘制明天蓝图的时候，如何体现以人为本？

葛培健：张江高科转型发展靠创新驱动，创新驱动靠人才驱动，以人为本绝对不是企业福利，实际上是企业战略的重要组成部分。对张江高科而言，除了要营造良好的工作环境之外，非常重要的是要建设人文环境。为了营造良好的工作环境，我来到张江高科以后主要做了四个方面的硬件升级。一是改善职工食堂，虽然对大多数员工来说就是中午一顿饭，但是中饭与保持员工一天的工作激情是相关的，所以一定要让员工吃好午饭。我们成立员工伙食委员会，让职工代表经常去抽查食堂定点供应的质量。二是职工体检，除了必要的常规体检以外，让员工自主选择做肠镜和胃镜，提升了体检的标准，冬至前夕，我们还请了六位大医院的老中医，为员工把脉、解读体检报告并提供医疗健康的咨询服务，员工反映很好。三是对我们的办公楼进行检测，为保证员工工作环境的空气质量，租赁了先进的空气净化设备。四是设立了100万元的职业培训基金，鼓励员工积极参与各类职业培训。以人为本，在营造工作环境的基础上更重要的是打造人文环境，我认为最好的人文环境是给员工充分展示才华的机会，如果说产品是有生命周期的，那么人才也是有生命周期的。我一直认为，国有资产的最大流失是人才的流失，人才流失的最大问题是没有用当其时，没有建立稳定国企领军人物和核心团队的机制。长期以来，国企内部存在“无过便是功”的心态，内部积极性不高、干劲不够，得过且过。特别是非市场化的“三铁”规则，即“铁交椅、铁饭碗、铁工资”已成为传统国企最顽固的恶疾之一。人才使用论资排辈，干部使用能上不能下，严重影响了经营团队的士气和基层员工工作的积极性。人才机制是打造人文环境的制度基础和文化基础，为此，我们以打破“三铁”作为切入口，开展了企业内部体制机制的市场化改革。一是中层管理岗位的公开竞聘，做到干部能上能下，搬走了“铁交椅”。10个部门经理都是公开竞聘、PK上岗、以“票”取人、三年任期大考。二是通过人员岗位配置双向选择，对人员结构进行了调整和优化，打破了“铁饭碗”。三是通过和员工签订岗位聘任合同，以契约的形式明确各岗位的岗位名称、岗位职责、薪酬组成，做到“易岗、易薪、易福利”，打破“铁工资”。虽然很难，也有反对的声音，但由于各项配合的机制到位，实施后内部面貌焕然一新，员工活力被全面激发。随着公司人事上的“铁交椅”、分配上的“铁工资”、劳动关系上的“铁饭碗”的“三铁”破除，约束公司内部活力的“病根”相继拔掉，最大限度地调动了张江高科转型发展的内生动力。同时，我们实施绩效考核激励，提升了团队转型发展动力。2015年公司董事会通过了经营层任期考核和提取超额净利润用于员工中长期激励的方案，通过建立“基薪＋绩效薪＋中长期激励”的薪酬结构充分调动员工的工作积极性和主动性。根据公司财务年报，公司提取了2014年度超额净利润的5%，用于对员工的中长期激励，将员工利益与公司长期发展挂钩，形成命运共同体，使员工更加关注公司的长远发展。在2015年年底，我们第一次在民意基础上选拔年轻后备干部，极大地提升了员工的归属感、忠诚度和幸福感，不断增强了张江高科的凝聚力。当下，我们将以纪念张江高科上市20周年为契机，通过一本书、一首诗、一部电影、一部宣传片和一场纪念活动，把企业文化建设和公司的转型发展、党组织建设和员工素质能力培养相结合，增强员工对公司战略转型和转型目标的认同感。我认为，打造人文环境，重要的是倡导积极向上的企业文化，只有以人为本才能打造出适应企业员工的工作环境和人文环境。

叶　辛：在有限的时间里，你最想干的是什么？

葛培健：说实话我真的是在跟时间赛跑，在与有限的职业生涯赛跑。张江现在面临着千载难逢的历史发展机遇，从来没想到会有这么多领导来关心张江高科，张江真的是创新创业的热土。我要抢抓职业生涯的时间，着力提升张江高科的知名度和品牌影响力。

我记得刚来张江高科时，当时的张江高科可谓内忧外患。一方面，由于ROE常年低于6%，已丧失了上市公司从资本市场正常获得融资的能力，这对上市公司而言，其存在的价值已经大打折扣。因为股价常年处于低位，资本市场的形象一落千丈，如何打通融资渠道，恢复融资能力，提升资本市场形象，获得社会各界认可，成为摆在经营班子面前的一大难题。另一方面，张江高科的商业模式尚不清晰，盈利模式的可持续性不够，张江高科发展的稳定性收到很大制约。加上多个历史遗留问题迟迟得不到解决，内部推进各项工作的积极性不高。制度创新不够，团队幸福指数不高，“混、浮、拖”的国企做派，都影响着张江高科的向前发展。

眼下，虽然我们获得了阶段性胜利，但作为操盘手，我深知，此时的张江高科还很脆弱，转型发展能否最终成功还有待时间来考量。我有一种倒推时间表的使命感。习总书记要求上海打造科创中心，而张江是科创中心的核心区，新一轮聚焦张江的热潮开始了。加上“双自”联动、国企改革等阵阵春风袭来，多种利好消息下，必须好好借势发力、顺势而为。

对我而言，职业生涯是有限的，张江高科的发展却是无限的，我现在要做的就是抢抓转型发展的机遇，排除转型发展的“地雷”，突破转型发展的瓶颈，还张江高科一片“净土”。所谓“净土”，就是经营性资产，为后辈留下一片可持续发展的空间。我刚到张江高科时，发现有涉及数十亿元资产的16项历史遗留问题亟需解决，这些历史遗留问题的解决，事关张江高科转型发展的全局，事关张江高科转型发展的持续稳定，事关张江高科未来蓝图能否实现，但是历史遗留问题盘根错节，很容易“触雷”。我认为国企领导要具有勇于担责、不畏艰难的精神，要有为公司未来提供一片“净土”的情怀，因此我将历史遗留问题的解决列入任期内必须解决和消化的重点事项，进行了专项跟踪和梳理，2016年我们的七项工作之首，就是要着力调整张江高科的资产结构，把好的经营性资产留住，把非经营性资产变现出去，使得公司最具价值增长潜力的土地资源得以盘活，为公司对接“双自”联动重大历史发展机遇提供发展空间，为张江高科“2＋3”以后的可持续发展集聚资源。张江高科的16个“地雷”，在董事会的指导下，在经营团队的努力下9个“地雷”已经解除了，还有7个“地雷”有望得到解决。特别是2016年年初我们彻底解决檀溪历史遗留问题，为张江高科转型科技投行、轻装上阵奠定了坚实基础。对80后而言，拥有优质的张江高科资产结构就是得到了一片“净土”。有的时候我的内心也是矛盾的，因为我要把当期的利润用来消化历史遗留问题，需要付出的代价太大，会影响到我个人的绩效考核。但我认为，企业要有传承，如果把历史上遗留的“地雷”排除，让后任分享一块“净土”，这会极大地振奋团队和员工的士气，能当一名“排雷”英雄，对我来说也是莫大的荣幸。

任重道远，前方之路依然艰难。而使命和激情是我最大的动力。

作为笔者，我也相信，张江高科的明天一定是美好的，张江高科的未来一定是令人喜悦的。