主机厂与供应商建立双向协同合作关系的重要性

李新强 长安汽车总裁助理、采购部部长

要增强产品的市场竞争力，主机厂应改变与供应商之间的关系，要从单向命令式的管理转变为建立双向协同的合作关系，建立起具有国际竞争力的供应体系。

长安汽车创建于1862年，至今已有153年的历史，但进入汽车行业只有短短30年的时间。目前，长安汽车在意大利的都灵、英国的诺丁汉、美国的底特律、日本的横滨都设立了研发中心，在全国拥有6000多人的研发团队。同时，我们与福特、马自达、标致雪铁龙（PSA）等成立了合资公司，在全球拥有12个生产基地和32家整车厂，并与国际一流的零部件企业建立并形成了战略合作关系。2014年，长安汽车销售汽车254万辆，其中，中国品牌销售了138万辆；2015年1月至5月，累计销售汽车125万辆，中国品牌销售73万辆，长安汽车中国品牌的销量已连续8年位列中国第一，居世界汽车品牌第14位。可以这样说，长安汽车不仅是一个历史悠久的企业，同时也是一个年轻的企业，不仅坚持走自主研发的道路，同时也不断整合全球优秀的资源，不仅培育本土零部件企业，同时也希望与跨国零部件供应商进行深入合作。

在中国，整车有欧美和日韩的，也有国企和民企的；零部件企业同样也有不同国家、不同性质的企业。各个汽车企业对供应商的管理，有基于股权为纽带的资本合作，也有基于长期的战略合作，还有市场充分竞争的方式。但长期以来，都是以整车厂为核心，没有重视供应商的声音和诉求。随着市场增速的放缓和竞争的加剧，供应商与整车厂的矛盾逐步激化——供应商抱怨价格低、设计变更太频繁、计划不准确，而汽车企业也指责供应商降本困难、质量差、响应速度慢。这些问题不仅是中国品牌有，合资品牌可能也有类似情况。究其原因，还是汽车企业仍把供应商当成乙方，把供应商停留在单向的命令性管理方式上，缺乏与供应商的沟通、理解和信任，这势必会降低供应链的协同效率，削弱产品的市场竞争优势。所以，要改变这种管理模式，应从对供应商的管理转变为与供应商之间关系的管理，要从对供应商单向命令的管理转变为双向协同关系的管理。

首先，我们要明确关系管理的目标。长安汽车的愿景是打造世界一流的汽车企业，所以我们把建立具有国际竞争力的供应体系作为最终的目标，打造更具柔性、更加高效的中国品牌供应链，而核心就是要培养一批不仅能力优秀，而且能够为我所用的供应体系，其中的关键就是要打造一种双向协同、可持续改善的合作关系。为此，我们对采购的组织职能进行了变革，由长安总部负责采购战略和规划，分子公司负责采购策略和执行，并在总部专门设立了专门的供应商关系管理部门，对供应商的绩效评价、关系改善、战略合作、能力提升进行统一管理；同时，对采购流程也进行了改造，使供应商融入到研发、采购、生产、销售等各个环节，让供应商不仅是参与者，同时也是规则的共同制订者，不仅是执行者，也为整车企业发展建言献策，真正实现共赢发展。

图3 构建双向协同关系的管理体系

流程改造的关键，需要对供应商从单向管理变成双向协同。在这个过程中，长安汽车进行了大量的实践和创新。在质量方面，为了提升中国品牌的产品质量，我们制定和发布了长安汽车零部件战略，并且构建了中国品牌首个供应商质量能力认证标准——QCA。同时，我们在长安汽车的各个工厂也成立了SPI团队，协同供应商开展质量提升和改善活动，并与供应商共同制定每个零部件的质量目标和提升路径。在成本方面，改变了采购成本的管理模式，从采购价格管理转变为对零部件全生命周期的总成本管理，建立了零部件精准成本模型，指导供应商从设计、开发到量产各个阶段的成本管控。此外，我们也构建了中国品牌首个供应商成本诊断工具，协同供应商来共同优化成本。在交付方面，我们根据零部件物流属性，对各个生产基地要进入工业园和就近建厂的供应商进行提前规划，建立了产品规划和生产计划的发布机制，指导供应商提前进行产能建设，同时努力提升生产和备件的准确率，最大限度地降低对供应商生产和交付的影响。(www.xing528.com)

同时，我们还构建了供应商关系评价模型，对合作关系进行双向的评价。正向评价方面，就是对供应商的绩效进行实时评价和监控，以及时发现供应商的问题和风险，指导供应商进行改善和提升。如果供应商被评为高风险状态，则将被立即停止新品的体验资格，直到解除。反向评价方面，定期邀请供应商对汽车企业进行评价，通过供应商大会、高层座谈会及问卷调查的方式，找出供应链的短板，倒逼汽车企业内部管理的提升。当然，要保障双向协同体系的高效运行，就必须提升信息化的管理水平，必须有信息化的水平支撑。

早在2010年，长安汽车就与甲骨文公司进行合作，建立了供应商关系管理系统，对供应商的准入、选点、开发、淘汰的全过程实现了在线管理。这不仅提升了供应商的管理效率，也使采购过程更加公开透明。实施供应商关系的双向系统，我们也从各个方面实现了企业的快速发展：

1.供应商能力快速提升，从只能满足微车和经济型轿车的需求，提升到了满足中高级轿车的发展，支撑了长安汽车走出去、布局全国的战略。

2.零部件质量以每年平均50%的速度提升，从而促进了整车质量的大幅度提升。目前，长安汽车部分车的水平已经达到，甚至超越了同级别的合资产品。

3.在确保产品质量的同时，严格控制材料成本的持续优化，充分发挥采购的杠杆作用，使中国品牌的盈利能力有了显著的改善。从2012年开始，供应商对长安汽车的满意度连续三年累计提升了20%，为中国品牌长远发展奠定了一个坚实的基础。

随着大数据、新能源、移动互联，以及“工业4.0”的到来，客户的个性需求、产品的更新换代都对供应链的管理带来更多的挑战。以客户为导向，大幅提升响应速度和客户体验，将是供应链提升的下一个目标。我相信，实现供应链改善的关系，必将形成良性的循环，将助推中国汽车企业早日成为世界一流。