持续改进生产工艺技术：员工全面理解的关键

我们必须清醒地认识到，工艺技术永远都没有最好，只有更好的事实。这是科技进步必然会给我们带来的现实。从20世纪30年代开始形成的福特生产方式，到20世纪70、80年代逐渐成熟的丰田公司的精益生产，再到如今已经基本成型的智能化生产的演变，就是最好的历史见证。

对工艺技术进行管理时，我们必须强调这样一个原则：工艺技术是公司的资产，不是员工个人的私有财产。这是有充分法理依据的事实。

虽然，表面上企业的工艺技术由员工个人掌握着，属于员工的个人技能。但对这些掌握有公司所需要的工艺技术的员工来说，公司在决定给予其高于一般岗位员工的薪资待遇时，就已经把该员工的技术能力与贡献评估在内。也就是说，当公司给予这些掌握有一定技术能力员工的薪酬时，实质上已经为这些员工所拥有的技术能力与期望的价值创造贡献支付了代价。只要这些掌握有一定技术的员工愿意接受公司所给予的薪资报酬，就意味着公司与该员工之间已经达成了等价交换的合约，并以签订“劳动合同”的形式，在相互之间形成了法律意义上的权利与义务关系。因此，从该员工享受公司给予的薪资报酬之日起，该员工所拥有的工艺技术能力，就已经属于公司的无形资产，不再只是员工的私有财产，这就是法理依据。有的企业由于不明白这个道理，在现实当中就会对如何有效而充分运用这些员工的技术能力，感到束手无策，甚至委曲求全，最终还是不欢而散，结果双输。

案例6：浙江SX织造有限公司对工艺技术管理缺失的反思

浙江SX织造有限公司从1994年成立一直到2003年，由于一直没有设置专门的技术与质量管理部门，因而，对生产技术与质量的管理职能一直处于缺失状态。公司只在会直接影响产品质量的染料配方的合成岗位，配置有专职的工艺员。但由于没有相应的职能管理部门，从而使这些工艺员处于各自为政的松散工作状态。而且，对所有的染色配方、染色效果与质量状况都不做任何的过程记录，公司染色的关键技术只是分散地掌握在几个工艺员的手上，并留存在这些工艺员的脑袋里。除了工艺员自己，谁都不知道颜色是怎么调配出来的。又由于没有任何颜料配方与配色过程效果变化的流程记录，一旦遇到颜色与客户要求不一致的时候，都无法知道是哪里出了问题，只能一次又一次地重复调整颜料配方，直到与客户认定的颜色对应时为止。而且，就算被认为颜色配置达到了客户的要求，但在染色过程，如果遇到生产时的气压、水温、湿度、走速等客观条件发生变化而导致走色的时候，也无法找到造成色差的真正原因，一切都只能凭工艺员个人的经验操作。因而，大量的废品就产生了，而且废品率长期停留在15%—18%的畸高状态，公司为此付出了沉重的成本代价。更要命的是，每当有工艺员辞职，换了新人的时候，就一定会有一个质量明显波动、废品增加的过程。因此，公司对工艺员就有了重度的依赖。这种依赖养成了工艺员的傲气，每次换颜色，你都得求他，他还爱理不理，想咋干就咋干。

对于公司的这种现状，我们采取了两项整改措施：

一是明确要求工艺员，对每一个订单的颜色配料（包括颜料生产厂家与批号）都必须做真实、详细的记录。同时，对生产过程中的供热气压、染缸水温、带子在染缸过色的速度、当时车间的空气温度、湿度、染色效果等情况，都必须在“生产工艺流程表”中做定时的详细记录，并作为工艺员岗位的基本工作职责确定下来。

二是把工艺员的工作绩效评价，与最终的产量、质量挂钩，形成与整条生产线成果同享、责任共担的一体化管理关系。

这样做的管理效果：一是形成了公司完整、详细的技术档案，为染色质量的提高形成技术与质量改进的追踪通道；二是使工艺员的工作贡献与公司最终的生产价值创造以及自己的奖励收入挂钩之后，促使工艺员不但要对最终的质量结果分担责任，还要自觉与其他工艺员结成一致为质量保证进行协调的工作氛围，从而形成一个有效的技术与质量保障管理体系，为有效降低废品率提供机制保障。

结果在三四个月之内，公司的废品率就从15%—18%的畸高状态下降并控制在2.5%以内，成效非常明显！除此之外还有一个明显的效果是，生产质量不再随工艺员的流动而产生波动。(www.xing528.com)

本案例的教训告诉我们，企业在生产工艺技术管理方面后患最大的问题是，将工艺技术只保存在技术人员的脑袋里，停留在技术人员的口头上。而公司的技术资产处于流失状态还浑然不知。

（一）对工艺技术进行高质量的有效管理，就必须注重并坚持的3项管理要求

①成熟的生产工艺技术，是支持生产效率、质量与成本目标实现的首要条件。而成熟、更优的工艺技术来自对生产过程质量变化的持续改进。所以，健全质量管理体系，详细记录生产过程每个生产工序环节的质量变化，为质量技术的改进建立起追溯的通道非常重要。

②让成熟的生产工艺技术成为规范的技术文件，作为员工上岗前的培训教材，操作时的看板执行依据，更是确保不同员工在同一岗位进行一致的正确作业，从而产出质量合格产品必要的措施保障。同时，还必须把对质量保证管理的重点，从对结果的被动检验控制，前伸到生产过程对于工艺技术要求得到正确、全面执行的管理指导上来。

③只有让员工都能正确、全面理解工艺技术的要求，才有可能集众人之智，获得技术创新。所以，积累工艺技术资料档案，注重员工的上岗前培训，其实就是积累公司的软实力财富与员工的技能价值。

基于以上要求，每当技术部门从营销部门接收到顾客对产品的特定要求后，就要运用自己技术方面的专长，把顾客需求的满足变成可以制作出相应产品的生产工艺技术，并绘制出相应的图纸与工艺文件、用料清单，以及每道工序的物耗、时耗成本指标等资料，为生产部门合理安排生产计划、进行正确作业与准确核算生产成本提供技术依据。

可现实中，并非所有企业的技术部门都已做到了这些，往往只向生产部门提供单一的生产工艺图纸（有的企业技术部门甚至连这一点都做不到，没能承担起作为公司技术权威部门最基本的责任），却忽略对每道生产工序的物耗、时耗成本提供核算的技术依据。因此，使得这些企业对产品生产的物耗与时耗成本没能进入细化的过程管理，而只能把所发生的所有既成的成本事实，都当作正常的生产成本予以确认。这无疑是造成企业对生产过程没有成本管理的一个直接原因，因此也留下一个隐形成本流失的巨大漏洞。

面对顾客需求满足的要求，在得到成熟的工艺技术支持的条件下，企业还需要有机器设备的动能保证，才能把工艺技术条件转换成顾客所需要产品的生产能力。