（一）坚持四个“要”的原则
①要尊敬员工，反对独裁。在士气低落的组织，往往是因为上司的独裁管理。
②要提倡人性化、个性化的管理。这是因为不同的人生阶段与自身条件会形成不同的需求。而人的本能往往不会接受与需求满足无关的要求，因此所做的管理努力也往往是无效的。
③要将实现组织价值创造的基础，建立在培养员工的自信与责任感的基础之上。一个缺乏员工自信与责任感的组织，是很难创造出期望价值的。
④要通过“沟通”去了解员工，并找到共同利益，有共同利益才会有共同的行动，从而形成高昂的团队精神和凝聚力。但什么叫“沟通”呢？
真正意义上的工作沟通是指：坦诚而开放的，为增进相互理解和创造性实现工作（价值创造）目标而进行的协商对话。因此，确保沟通有效很重要。
1.介绍七个有效沟通的要诀
①态度决定沟通的效果，很多时候态度比内容还重要。如俗话所说：良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒。
②说的对不对本身没有意义，说得有效果才是自己所需要的。因此，要想明白自己说话的目的，不是为了图自己一时的爽快，而是要实现自己沟通的期望。
③沟通的效果由对方决定，但可以由自己控制。因为，沟通方式是否有效自己可以调整。
④“先胜而后求战”，有了充足把握再去行动。因此，每说一句话必先问问自己：“我这样说，会使对方增加力量还是减少了信心？”每做一个管理决定，在付诸行动之前，都要先问问自己：“我这样做，会使做事的效果更好还是更糟？”只有事先就通过充分的换位思考，才有可能形成期望的沟通效果。
⑤每个人都有在某些方面拒绝沟通的权力，不尊重这种权力，只会使关系恶化。
⑥任何事情都至少有3种不同的做法。因为，任何问题都至少会有3种可行的解决方法，绝非只有一种是对的，而只有被双方认可的，才是最有价值的。
⑦重复不能引起双方共鸣的沟通方式，只会使相互的关系更坏；坚持强调单方理由的做法，只会导致双方关系的破裂。
请问：你之前注意过以上这7个要诀所提示的道理吗？如果已经注意了，那么你按这些要求做了吗？效果如何？
（二）绩效管理的步骤与方法，是确保绩效创造管理高质量的必要条件保障
具体可把绩效创造管理分为绩效计划预期、绩效沟通辅导、收集信息建档、绩效分析评价4个步骤来展开。
第1步：绩效计划预期。
在此阶段，最重要的是要确定公司组织上下贯通目标一致的绩效指标。
绩效管理有一个很大的误区与错误的做法，就是在“高层管决策，中层管协调，基层管执行”思想观点的指导下，将公司的业务流程以横向切断的方法，划分成公司高层、中层、基层来确定各自不同的绩效评价指标。比如，将公司高层设定在战略规划的绩效指标，中层设定为管理协调的绩效指标，将公司基层设定在工作执行的绩效指标。甚至将每一个工作岗位都设计成单独的绩效考核单元。这样的绩效管理方式，至少会导致以下4个无法避免的问题：
一是公司高层设定的公司目标与中层、基层的绩效指标脱节，使基层岗位在绩效创造过程不能及时得到必要而合适的资源配置与严谨而协调的管理支持。
二是造成公司高层不对自己所分管的公司整体的业务结果负责，公司中层也没能意识到必须对自己所管理团队整体的绩效结果负责。因为，高层与中层管理都没有把自己的绩效目标与基层的绩效目标进行链接与贯通。
三是基层员工对于岗位绩效结果的创造工作完全成了个人行为，几乎失去主动与上下游工序岗位工作的链接与协调。
四是表面看每个岗位的员工都在努力工作，除了按要求完成本职工作，几乎完全不考虑自己的工作努力，是否为公司整体期望经营结果的实现做出了相应的积极贡献。使公司整体的绩效创造陷入一盘散沙的状态。
试想，在企业组织，不管是高层、中层还是基层，谁不需要具备相应的决策、协调与执行能力？否则，又如何能够保证把自己该做的工作正确而又顺畅地执行到位呢？
同时，我们需要特别强调的是，任何个人的工作目标计划，都必须与组织整体的工作目标保持一致，否则你就必将失去继续留在岗位的基础与可能。任何企业组织，都可以容忍不同观点的存在，但都不会允许各自为政，与组织整体目标相背离的行为。
第2步：绩效沟通辅导。
什么叫绩效沟通？基于增进双方的相互理解和创造性的实现绩效目标进行的坦诚而开放的协商对话。
1.沟通的目的：激励员工不断改进工作，提高绩效
这是上司与下属共同的需要。具体体现在以下3个方面。
①根据实际情况的变化，需要双方一起对绩效计划及时进行调整。目的是为了提高实现工作目标的保证程度，甚至还能把工作做得比上一次更好一点；
②员工需要了解相关的情况，以便判断自己的行为是否可行与正确；
③领导需要了解有关情况，以便对员工进行必要的指导，并对下步工作提前做出安排。
2.沟通的方式：有正式与非正式沟通之分
①正式沟通：有书面、会议、面谈三种形式。
②非正式沟通：如开放式办公、有走动式管理、工作间歇时的对话、临时性碰头等形式。其实，哪怕只是给予对方一个真诚的微笑，也是一种沟通，都会产生微妙的影响。
3.可以避免沟通不当引起对方反感的8个方法
①从真诚的欣赏开始。
②间接指出他人的错误。
③在批评对方之前，先谈论自己的错误。
④提问而不是直接下结论。
⑤不加错于人，使对方保持面子。
⑥称赞最微小的进步，称赞每一个进步。
⑦给人一个好名声。
⑧鼓励更容易使人改正错误。
为使沟通更有效，我们要大力提倡开展“3个一”活动：
①给对方一个微笑，等于给自己一个被对方尊敬的机会。
②给对方一点关心，等于给自己一个变对方为朋友的机会。
③给对方一些说话机会，等于给自己一个了解对方认识自己的机会。
4.在沟通之前必须考虑成熟的8个问题
①要达到沟通的目的，在进行沟通面谈之前，自己要首先想明白5个问题：为什么？谈什么？与谁谈？何时谈？何地谈？怎么谈？
②坚持开诚布公，以建立和谐与合作关系的姿态开始。
③沟通必须是开放性的，是一种相互平等的参与，是为了提高共同的工作成果，提升相互价值，加快共同发展而进行的一对一的对话。
④领导要通过协商的方式使双方都明白相互的要求，并就对下属的工作期望、责任范围和评价标准等达成共识。
⑤保证有充裕的时间进行相互交流，以确保沟通充分。
⑥以告知、倾听、鼓励、建议、支持的顺序展开并结束面谈。
⑦沟通不在于自己说了什么，关键在于对方明白了什么。
⑧每个人都有在某些事情上拒绝沟通的权力，如不尊重这种权力，只会使关系恶化，绩效下降。
5.绩效沟通的内容有如下8个方面
①计划工作的进展情况如何？
②员工和团队工作是否在实现目标和绩效标准的轨道上运行？
③如有偏离方向的趋势，应采取什么措施扭转局面？
④哪些方面的工作进行得好？
⑤哪些方面遇到了困难或障碍？
⑥面对目前情况，要对工作目标或实现目标的行动做哪些调整？
⑦员工需要什么帮助和鼓励？
⑧可以或者应该采取哪些行动来支持员工？
6.沟通必须坚持的5个原则
①强调“我们”，而非你、我。
②绝不武断与威胁。
③让员工知道你的需要与期望是什么？
④不要只看问题，更要看到成绩。(www.xing528.com)
⑤鼓励员工进行自我评价。
7.绩效沟通中的问题分析与管理帮助
①问题分析的核心是弄清情况找到结症，解决问题，不是责备。要明白任何情况或问题都只属于系统整体中的一个部分，避免随意下结论。
②弄清楚在哪里发生了问题？在什么情况下发生的？发生的频率有多高？是发生在一个员工还是多个员工身上？
③要提一些正确的问题：
·问题是新出现的还是以前也有过？
·是由于员工对工作要求和目标不清楚吗？
·是否因为员工技能水平低造成的？通过培训可以解决吗？
·是员工技术或是机器设备问题还是人的态度问题？
·员工具备学习新技能的能力吗？
·过去有过补救措施吗？
④注意绩效沟通的方法。绩效问题分析与管理帮助是个十分关键的绩效管理环节，因此要注意运用以下6点沟通的方法：营造不责备人的氛围；不纠缠过去的事情；要考虑时机；利用团队解决问题；不让员工难堪；确定再次讨论的时间。
总之，绩效沟通辅导是一项日常工作，不是一个月甚至一年才进行一次的工作。如前所述，绩效管理是一项为了帮助员工创造更好的绩效成果，变结果控制为过程合作创造期望价值的工作，所以，沟通辅导越及时效果就越好。因此，每当工作告一段落，或某项工作完成时，就应随时根据工作所取得的进展或形成成果的实际情况，就与相关的人员进行依照绩效评价设定的绩效指标要求进行分析与总结，并就下一步的工作计划与要求形成新的统一意见，使组织的整体工作计划保持正常的延续，从而促进各项工作进入良性的循环。
第3步：收集信息建档
为什么在绩效创造管理的步骤中，要有个收集信息建档的方法要求？这是指通过绩效沟通辅导的过程，把在日常工作中得到的，与员工绩效创造有关的情况收集记录形成员工的个人绩效档案。这样就能在客观事实的基础上，给员工一个公平、公正的评价打好基础。绩效评价只有做到用事实说话，对员工才有说服力，也才能在此基础上形成下步如何做得更好的新的工作目标与计划。所以，收集信息建档的目的，是积累经验，总结教训，以利提高。它的作用，是要用事实说话，以理服人。但要注意三点，一要让员工参与绩效数据的确认过程，并共同收集；二要严格区分是事实还是推测；三要养成一个好习惯，比如每天做工作日记！
第4步：绩效分析评价
1.应注意的问题
绩效分析评价最好的方式是一对一、面对面的开展双向评价，鼓励被评价者进行自我评价，才能产生积极的作用。因此，在绩效分析与评价过程，有6个问题必须注意：
①绩效分析评价最合适的人选是直接领导，所以我们提倡一级对一级负责的绩效评价方式，让最了解下属日常工作情况的直接上司，来履行对下属绩效进行评价的责任；
②这是一个系统，不是单一行为的简单证明，所以，对绩效事实要做系统的分析与关联的评价；
③不做点评者，做员工自我评价的帮助者；
④员工是合作者，是主角，不是被裁判者；
⑤不搞突然袭击，要提前预约绩效面谈的时间；
⑥让双方都明白是为了提高绩效成果，帮助下属进步，不是为了整人。
绩效评价最简单、清晰、有效的方法：是在原有基础上的目标和标准评价法。对于工作绩效，我们必须面对并尊重原有基础的事实，拾级而上，而不是不切实际的一步登天。
要让绩效评价成为员工成长的里程碑、进步的加油站。绝不是针对员工错误的批斗会。
2.绩效评价的面谈技巧
①态度真诚才能得到信任。
②谈话要具体而清晰。
③鼓励对方说话。
④倾听而不要打岔让人把话说完。
⑤避免对立及冲突。
⑥集中在绩效而非个性性格。
⑦集中在未来而非过去。
⑧优点与缺点并重。
⑨该结束时立即结束。
⑩以积极的方式结束谈话。
3.绩效评价实施的奖励与责任分担应坚持“五要五不要”的原则
①要及时，不要拖延。
②要公平、公正，不要循私偏袒。
③要因果相适应，不要与事实相背离。
④要给员工留面子，不要不顾场合。
⑤要坚持只区别原则的对错与奖责，不追求绝对的标准与合理。
4.化解与避免冲突的6条建议
①努力形成统一意见，避免伤害相互关系。
②多给一些理解，人因为在乎才会认真。
③视观点冲突为一种特殊的交流方式，不能生气。
④选择有利“共赢”的方式处理。
⑤认真倾听，而非争辩。
⑥适当的暂停，有时非常需要。
5.领导在绩效管理中要遵守的5条规则
①是一个与员工一起完成的过程。
②采用合作的方式进行。
③不必事事干预。
④目的是为了预防和解决问题创造价值，不是为盯着员工的过去下个结论。
⑤让员工成为解决提高绩效问题的“主人”。
虽然绩效管理很复杂，是一个系统，但又很简单，可以用24个字来概括：目标导向、计划引路、过程指导、共同参与、客观评价、激励提高。
在绩效创造管理步骤最后一个环节的绩效分析评价，能否做到公平、公正，会直接影响绩效创造管理工作能否持续顺利、健康进行的关键。所以，在进行绩效评分时，必须明确坚持的两个原则：一是根据绩效事实的优劣，坚定给予是非分明的加分奖励以示鼓励，或扣分以示分担责任；二是无论加分还是扣分，都只能在尊重事实的基础上，坚持做到相对公平即可，切不可追求做到绝对公平，因为任何事情都不存在所谓的绝对公平。
这里所说的公正，就是对做得比之前好的地方，给予相应的加分奖励以示尊重与鼓励；对做得比之前差的地方，根据个人主观过错的程度与应承担责任的大小，进行扣分处理，以示做得好与不好所能得到的回报结果是不一样的。我们做绩效创造管理的目的，不是简单地给员工的工作结果做个评价，而是要通过对绩效创造的管理，变被动接受一个绩效事实，为主动创造一个我们所期望的绩效成果。而做绩效评价的目的，更是为能从中发现工作需要改进的地方，为下步能把工作做得更好，防止交付重复的“学费”，同样的错误不犯两次而打好基础创造条件。所以，在绩效分析评价时，上司与直接下属进行一对一的绩效沟通评价十分重要和关键。
而且，在进行一对一的绩效分析评价时，上司所扮演的角色应该是下属进行自我绩效评价的帮助者，而不是下属绩效表现的裁判者。要让下属成为对自己的工作绩效进行总结分析与评价的主人，才能帮助下属员工客观认识自己工作中的优、缺点，从而形成激励自己改进工作的效果。人，只有自己认识到不足时，才会自觉产生改进自己的意识和努力。所以，在绩效分析评价过程，上司要努力为下属员工客观认识自己提供引导与帮助，这直接关系到绩效管理能否成功，所以非常重要。
（三）除了运用合理的绩效创造工作的步骤与过程管理，以及人性化管理的方式方法以外，还要具备以下6个方面的管理条件保障
②必须具有清晰的岗位职责界定以便让合适的人去做合适的工作。
③所有的工作都必须有明确的行为规则与价值评价的标准和依据。
④绩效创造管理的有效性取决于积极的合作创造与激励机制导向。
⑤绩效创造成功的灵魂在于影响员工态度的公司文化与管理模式。
⑥绩效创造的持续成功必须建立实现管理良性闭环后的良性循环。
所以，绩效创造管理是否高质量，取决于企业组织根据价值目标要求是否已经形成了科学的流程规范，清晰的岗位职责，正确的行为标准，充分而准确的信息依据，合作的绩效创造机制，积极的绩效评价与管理方式，以及公平、激励的薪酬回报与人格尊敬的精神支撑。
而绩效考核往往只把焦点放在员工个人或者单一的职能身上，可实际上大多数问题的根源，恰恰是因为目标体系、业务流程和管理方式以及激励机制不完善甚至缺失所致。发生在个人或者单一职能身上的问题，往往只是系统矛盾的外在表象而已。
因此，要特别强调，并必须纠正的一个极其错误的管理误区是：预期的绩效成果，不是通过对绩效事实进行事后的考核所能获得，而是要在各种职能都发挥出相应的积极作用的条件下，通过团队成员的过程合作与创造才能形成。而且，持续的绩效创造，还必须有持续的，精神与物质双重激励作为后盾来保障才能形成。
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