物流责任中心的分类和考核方法

责任中心是按根据其管理权限承担一定的经济责任，并能反映其经济责任履行情况的企业内部责任单位。责任中心按照分权管理的原则，根据责任对象的特点和责任范围的大小可将企业内部单位划分为成本中心、利润中心和投资中心等三类责任中心。责任中心划分的依据：凡是管理上可分、责任可以辨认、成绩可以单独考核的单位，都可以划分为责任中心，大到分公司、地区工厂或部门，小到车间、班组或某一个机台。

（一）成本费用中心

成本中心是指只发生成本（费用）而不取得收入的责任中心。任何只发生成本的责任领域都可以确定为成本中心。对这类责任中心只是考核成本，而不考核其他内容。

成本中心所发生的各项成本，对成本中心来说，有些是可以控制的，即可控成本；有些则是无法控制的，即不可控成本。

成本中心只能对其可控成本负责。一般来讲，可控成本应同时符合以下三个条件：

责任中心能够通过一定的方式了解将要发生的成本；

责任中心能够对成本进行计量；

责任中心能够通过自己的行为对成本加以调节和控制。

凡是不能同时符合上述三个条件的成本通常为不可控成本，一般不在成本中心的责任范围之内。

成本的可控与不可控是相对而言的，这与责任中心所处管理层次的高低、管理权限的大小以及控制范围的大小有直接关系。

对企业来说，几乎所有成本都可以被视为可控成本，一般不存在不可控成本；而对于企业内部的各个部门、车间、工段、班组来说，则既有其各自专属的可控成本，又有其各自的不可控成本。

一项对于较高层次的责任中心来说属于可控的成本，对于其下属的较低层次的责任中心来说，可能就是不可控成本；反过来，较低层次责任中心的可控成本，则一定是其所属的较高层次责任中心的可控成本。

与责任成本预算之间的差额，反映了责任成本预算的执行结果。

成本中心业绩评价的主要指标是责任成本及其增减额、升降率和与其作业相关的非财务指标等。

成本增减额=实际成本额-预算成本额

成本升降率=成本增减额/预算成本额

责任成本考核与评价通过责任成本差异指标考核各责任成本中心的责任成本预算执行情况。责任成本差异是指责任成本实际数额与责任成本预算之间的差额，反映了责任成本预算的执行结果。

考核时既要考核责任成本预算差异，以揭示各项成本的支出水平，评价各责任成本中心降低成本支出的绩效，又要考核责任成本产量差异，以揭示各责任成本中心通过增加产量形成的成本相对节约额，促使责任成本中心寻求降低成本的途径。

物流成本中心是完成各种物流活动所需的全部费用包括产品在实物运动过程中包装、运输、储存、流通加工、物流信息等各个环节所支出的人力、物力、财力的总和。

对物流成本进行归集、分配，能加以控制、考核的责任单位，即对物流成本具有可控性的责任单位。物流成本中心的绩效考核方法主要有对比分析、价值链分析、战略定位分析、成本动因分析等。

（二）利润中心

利润中心是指既要发生成本，又能取得收入，还能根据收入与成本配比计算利润的责任单位。利润中心的成本和收入，对利润中心来说都必须是可控的。以可控收入减去可控成本就是利润中心的可控利润，也就是责任利润。物流利润中心既负责物流收入，又负责物流支出，并负责管理一定数量资产的物流责任单位。即对物流收入、成本的发生都能加以控制的单位

一般来说，企业内部的各个单位都有自己的可控成本（费用），所以成为利润中心的关键在于是否存在可控收入。

对利润中心工作业绩进行考核的重要指标是其可控利润，即责任利润。如果利润中心获得的利润中有该利润中心不可控因素的影响，则必须进行调整。

将利润中心的实际责任利润与责任利润预算进行比较，可以反映出利润中心责任利润预算的完成情况。将完成情况与对利润中心的奖惩结合起来，可以进一步调动利润中心增加利润的积极性。(www.xing528.com)

利润中心可以分为两类：

以对外销售产品而取得实际收入为特征的自然利润中心；

以产品在企业内部流转而取得内部销售收入为特征的人为利润中心。

物流利润中心因此也分为实际物流利润中心内部人为物流利润中心。

对利润中心工作业绩进行考核的重要指标是其可控利润，即责任利润。如果利润中心获得的利润中有该利润中心不可控因素的影响，则必须进行调整。将利润中心的实际责任利润与责任利润预算进行比较，可以反映出利润中心责任利润预算的完成情况。

由于不同类型、不同层次的利润中心的可控范围不同，从而用于评价的责任利润指标亦不同。具体包含毛利、贡献毛益和营业利润三种不同层次的收益形式。

部门贡献毛益=销售净额-销售成本-部门直接费用

营业利润=销售净额-销售成本-部门直接费用-部门间接费用

进行责任利润预算完成情况的分析，主要是将各利润中心的实际责任利润与责任利润预算进行比较，确定责任利润的增收或减收，并进一步分析增收或减收的具体原因。

（三）投资中心

投资中心是指既要发生成本又能取得收入、获得利润，还有权进行投资这样一种责任中心。该种责任中心不仅要对责任成本、责任利润负责，还要对投资的收益负责。显然，投资中心应拥有较大的生产经营决策权，实际上相当于一个独立核算的企业，如总公司下属的独立核算的分公司或分厂等。物流投资中心既负责收入、成本，又负责投资的物流责任单位。

一般来说投资中心的业绩评价有两个重要的财务指标：投资报酬率剩余收益

投资中心是指除了能够控制成本中心、收入中心和利润中心之外还能对投入的资金进行控制的中心。投资中心是最高层次的责任中心，它拥有最大的决策权，也承担最大的责任。

投资中心的业绩评价有两个重要的财务指标：投资报酬率、剩余收益。

投资报酬率=营业利润/投资占用额

=（营业利润/销售收入）×（销售收入/营业资产）

=销售利润率×资产周转率

投资报酬率综合反映了投资中心的经营业绩。作为评价指标考虑了投资规模，是一个相对指标，可以用于不同的投资中心的横向比较，并且还适用于不同规模的企业和同一企业的不同时期。

剩余收益是指投资中心获得的利润，扣减其投资额（或净资产占用额）按规定（或预期）的最低收益率计算的投资收益后的余额。是一个部门的营业利润超过其预期最低收益的部分。

剩余收益=部门边际贡献-部门资产应计报酬

=部门边际贡献-部门资产×资本成本

剩余收益和投资报酬率可以起到互补作用，剩余收益弥补了投资报酬率的不足，可以在投资决策方面是投资中心利益与企业整体利益取得一致。并且剩余收益允许不同的投资中心使用不同的风险调整资本成本。

剩余收益最大的不足之处在于不能用于两个规模差别比较大的投资中心的横向比较。

责任成本主要是产品成本，实行责任成本管理的主要目的是为了加强产品成本管理，降低产品成本。计算责任成本的关键是判别每一项成本费用支出的责任归属。