牢骚效应源自于美国哈佛大学心理学系组织的一次有价值的实验。当时，在芝加哥郊外，有一家制造电话交换机的工厂。厂里的各种生活和娱乐设施都很齐全，社会保险、养老金等其他方面也做得相当不错。但是工人们并没有因此而积极努力地工作，相反，他们的工作积极性并不高，产品销售也是成绩平平，这让厂长感到非常困惑。为了找出原因，他向哈佛大学心理学系发出了求助申请。心理学家们组成一个专家组对这件事展开了调查研究。在他们进行的一系列试验研究中，有一个“谈话试验”。具体做法是：
心理学家们和厂里的工人进行谈话，谈话是一对一的，而且要求专家必须耐心倾听员工的倾诉和不满，并做详细记录。不仅如此，专家不能以任何理由对员工的不满进行反驳和训斥。实验持续了两年时间。在这两年的时间里，研究人员和工人谈话的次数共达到了两万余次。
结果，他们发现：在这两年时间里，工厂的产量大幅度提升。他们得出的结论是：这家工厂的员工，长期以来对工厂的各个方面存在诸多不满，但是却无处发泄。“谈话实验”让他们把心中的不满发泄了出来，从而心情舒畅，干起活来就更有劲了。
牢骚效应告诉我们：人有各种各样的愿望，但真正能达成的却为数不多。对那些未能实现的愿望和未能满足的情绪，千万不要压抑，而是要把它们发泄出来，这对人的身心发展和工作效率的提高都非常有利。
任何企业和单位都会有一些经常发牢骚的人，可以说，领导者对于这群人非常头痛。很多领导者都觉得这群人非常难以应付，很不喜欢他们，对他们避而远之。
其实，作为领导者大可不必这样。首先，你必须承认任何企业都会存在一定的管理问题，所以员工和下属有一定的抱怨和不满也是非常正常的。其次，你要知道一个人只有非常关心和在意一件事情的时候，才会对其发表自己的意见，即使这个意见很难让领导者接受。因此，作为一名领导者，应该害怕的是下属没有抱怨和不满，员工们不再关心组织的发展和目标的达成效果。
松下集团是一个非常关心员工的公司，在公司里，他们会给员工充足的自由空间，让他们发泄自己的不满。老板松下幸之助别出心裁，在公司所有分厂都设有吸烟室，里面摆放着一个极像松下幸之助本人的人体模型，工人可以在那里用竹竿随意抽打“他”，以发泄自己心中的不满。等他打够了，停手了，喇叭里会自动响起松下幸之助的声音，这是他本人给工人写的诗：“这不是幻觉，我们生在一个国家，心心相通，手挽着手，我们可以一起去求得和平，让日本繁荣幸福。干事情可以有分歧，但记住，日本人只有一个目标：即民族强盛、和睦。从今起，这绝不再是幻觉！”
松下幸之助为什么要这样做呢？因为他认为有些时候员工的情绪难以抑制，而领导者又不在身边，找一个替代品让他们发泄一下心中的不满，可以使员工的工作情绪得到好转。
正是通过这种方式，松下的员工自始至终都能保持高度的工作热情。(www.xing528.com)
人心齐，泰山移。任何企业都需要员工之间以及上下级之间产生彼此的认同、合作和信任。一起工作的人，可以不在同一间办公室，但必须同心协力，才会形成有效运转的机制。人与人之间应该建立和谐相处的氛围，互相消除隔阂、猜忌、怀疑与冲突。而要做到这一点，就需要企业领导者给员工一个自由的空间，为其建立一个有效的沟通渠道，激励员工的工作热情，了解他们的需要与情感，并加以有效地疏导和牵引。这样，才会真正达到企业利润的最大化。
那么，领导者具体应该如何做，才能让下属心情舒畅地工作呢？
1.耐心倾听员工的不满
员工的不满在很多时候对领导的工作是有利的。员工的不满从某一层面上说对领导的管理工作提出了更高的要求。因此，面对员工的不满，领导者应该多倾听、多分析、多引导。这样才能提高领导者的水平，从而促进企业发展。
2.为员工发泄不满创造机会和条件
给下属安排一个专门的场合来发泄不满，这种形式可以把下属平时积郁的不满情绪发泄出来，缓解他们的工作压力。例如，美国有一家公司，公司总经理每隔一个月就会请自己手下的20名员工出去吃比萨。在吃饭之前，他会给所有员工一个小时，让他们彼此之间随意发发牢骚，他们可以问对方：“您上次借我的东西什么时候还？”或者说“你遇到点儿麻烦就心慌意乱”等。然后再用一个小时让他们发表自己积极的见解，或者就新出现的问题提出一些好的建议。这种“正式的宣泄会”不仅费用低，而且效果非常好。
3.千万别忘了“疏导”
如果一个水池，流通不畅，那么时间长了就会堵住，同样，如果一个员工心中的不满不能及时得到疏导，时间长了，就会出现不满情绪无法发泄的情况，这样很容易导致公司如死水一般，没有活力，员工对企业及领导者形成无声的抗议。更可怕的是，一旦员工的不满情绪积少成多，爆发出来，就会使矛盾激化，两败俱伤。因此，领导者在耐心倾听下属的不满后，要及时给予对方疏导。只有这样，才能使员工心情舒畅地投入到工作之中。
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