团队和群体的重要性

1）团队及其特点

团队是由一群不同背景、不同技能、不同知识的人所组成的一种特殊类型的群体，它以成员高度的互补性、知识技能的跨职能性和信息的差异性为特征。首先，团队成员之间有高度的相互依赖性，往往是处于复杂的互动之中。其次，一个团队内应具有执行不同职能的成员，从而使这个团队成为跨职能的群体。最后，由于成员间在背景、训练、能力、所接近的资源方面的差异，一个团队的成员在技能、知识、专长及信息的分配上是不平均的。

团队与传统的部门结构或其他形式的稳定性群体相比所具有的优点主要在于：

①它可以使不同的职能并行进行，而不是顺序进行，从而大大地节省了完成组织任务的时间。

②它可以迅速地组合、重组和解散。

③它可以由团队成员自我调节、相互约束，促进员工参与决策的过程，增强组织的民主气氛，并且削减组织中的某些中层管理职能。

2）团队与群体比较

团队是一种特殊类型的群体，所有影响群体的因素都会影响团队。但是，并不是所有的群体都是团队。团队的绩效还受其他类型的群体所不具有的因素的影响。团队作为一种特殊类型的群体，与其他类型的群体相比，主要区别在于：

（1）目标不同

前者是为了获得协同效应，即团队追求的是大于个体成员绩效总和的绩效，而后者只是个体成员绩效的简单加总。

（2）互动性质不同

前者的各成员之间是一种积极的、有创造性的互动配合，而后者的配合只是例行公事性的配合。

（3）责任不同

前者的责任既是具体化到每个成员身上的，又是团队共同的责任，而后者的责任是个体化的。

（4）技能不同(www.xing528.com)

前者的各成员的技能是高度互补的，而后者是随机的。因此，仅仅把工作群体换一种称呼，改称团队，而不从深层次上对组织进行改造，并不能自动提高组织的绩效。

3）团队的类型

根据团队的存在目的，可以对它们进行分类。在组织中，有3种类型的团队比较常见：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队，如图5.6所示。

图5.6　团队的3种类型

（1）问题解决型团队

问题解决型团队一般由来自同一个部门的5～12个钟点工组成，他们每周用几个小时的时间聚在一起，讨论如何提高产品质量、生产效率和改进工作环境等问题。在问题解决型团队里，成员就如何改进工作程序和工作方法互相交换看法和提供建议。但是，这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动。

20世纪80年代，应用最广的一种问题解决型团队是质量圈。这种工作团队由职责范围部分重叠的员工及主管人员组成，一般是8～10人。他们定期相聚，讨论面临的质量问题，调查问题的原因，提出解决问题的建议并采取有效的行动。

（2）自我管理型团队

问题解决型团队的做法行之有效，但是在调动员工参与决策过程的积极性方面还显不足。这种欠缺导致企业努力建立新型团队，即一种真正独立自主的团队。它们不仅注意问题的解决，而且执行解决问题的方案，并对工作结果承担全部责任。自我管理型团队通常由10～15人组成，他们承担着以前自己的上司所承担的一些责任。一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息等。彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。这样，主管人员的重要性就下降了，甚至可以被取消。

对自我管理型团队的效果的总体研究表明，实行这种团队形式并不一定能带来积极效果。比如，在这种团队中，员工的满意度有所提高，但是，成员的缺勤率和流动率偏高。

（3）多功能型团队

多功能型团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们聚到一起的目的是完成一项任务，任务完成后又回到各自的部门。

许多组织采用跨越横向部门界限组建任务团队的形式已有多年。例如，在20世纪60年代，IBM公司为了开发卓有成效的360系统，组织了一个大型的任务攻坚队，攻坚队成员来自公司的多个部门。任务攻坚队其实就是一个临时性的多功能型团队。多功能型团队是一种有效的方式，它能使组织内（甚至组织之间）不同领域的员工之间交换信息，激发出新的观念，解决面临的问题，协调复杂的项目。当然，多功能型团队在其形成的早期阶段往往要消耗大量的时间，因为团体成员要学会处理复杂多样的任务。在成员之间，尤其是那些背景不同、经历和观点不同的成员之间，建立起信任和真正的合作也需要一定的时间。