迈步向前：坚定追求事业成功之路

塞萨尔·达米科和保罗·达米科

塞萨尔·达米科（Cesare d’Amico）

1976年，塞萨尔·达米科加入其家族企业达米科航运公司的技术部。很快，他被调至班轮部门并在1978年成为总经理。此后1992年，他被任命为首席执行官，并担任该职位至今。自1997年开始，他就一直管理着达米科干散货公司的业务发展。2007年，他参与了达米科国际运输公司在意大利证券交易所STAR板块[1]a的上市。另外，他也被任命为高等技术教育学校ITS卡博托基金会的主席（意大利加埃塔）。

保罗·达米科（Paolo d’Amico）

1971年，保罗·达米科加入其家族企业达米科航运公司，于1981年就任董事，专注于成品油轮业务。2002年，他被任命为董事会主席，并担任该职务至今。2007年，他参与了达米科国际运输公司在意大利证券交易所STAR板块的上市。另外，他还是意大利船东协会理事会成员，并于2013年被意大利政府授予“劳动骑士”（Labour Knight）的称号。

我的父亲给我们上的最伟大的一课，就是谦逊。不要假装知道所有，因为事实上你也的确不知道。

要在创新浪潮和全球化的环境中保持眼界开阔、谦逊并努力地了解未来世界的走向。

大萧条之后，包括意大利在内的许多国家经济遭受重创。这些国家的银行和无数其他世界金融机构都破产了。贝尼托·墨索里尼领导的法西斯政府放弃了意大利的自由经济体制，创建了“社团主义”经济模式——政府与大型企业之间形成伙伴关系，从后者中选择赢家和输家。那些被认为“太大而不能倒（too big to fail）”的公司由政府出资拯救，而其他公司只能在私营领域内苦苦挣扎。1934年5月26日，墨索里尼向众议院夸耀道：“意大利四分之三的经济，包括工业和农业，都掌握在国家手中。”[1]

截至1939年，意大利国有企业数量占比排名世界第二，仅次于苏联。当年，纽约警察局长、世界博览会主席格罗弗·惠伦（Grover Whalen）曾被问及如何定义法西斯主义，他的回答是：“这就像你的新政一样！”[2]

航运业也得到了意大利政府的支持。20世纪30年代，银行被逐出航运金融领域，取而代之的是由国家控制的海军信用研究所，该机构由阿尔贝托·班纳杜斯（Alberto Beneduce）依照墨索里尼的命令建立的。截至1939年，政府控制了全国五分之四的航运和造船市场。

图1-1　马西米诺·西罗·达米科

但并非所有被认为“太小”而未受到政府干预的企业都灭亡了。1930年初，在意大利萨勒诺的阿马尔菲海岸，马西米诺·西罗·达米科（Massimino Ciro d’Amico）努力探索发展家族式小型木材贸易业务的途径。这个意大利大家庭有七个儿子：朱塞佩（Giuseppe）、西罗（Ciro）、奥龙佐（Oronzo）、维托利奥（Vittorio）、卡洛（Carlo）、赛尔瓦托（Salvatore）和安东尼奥（Antonio），朱塞佩是家中最大的儿子，也被家人称为巴比诺（Peppino）。由于他们出生于20世纪10年代和20年代，因此都目睹了深陷泥潭的意大利经济，达米科家族并不满足于现有业务。朱塞佩和他的父亲希望通过改变木材的供应方式，由原先的租赁船舶转为自有船舶以改善经营。因此，在拥有了小型纵帆船和长达120英尺的辅助动力双桅帆船后，朱塞佩改变了达米科家族的木材业务。

图1-2　达米科家族的第一艘船：“七兄弟号”

达米科家族拥有的第一艘船是机帆船“七兄弟号”（Sette Fratelli）。随着该公司第一艘钢制汽船“巴比诺·帕隆巴号”（Peppino Palomba）的加入，船队数量也随之增加，之后又增加了3000总载重吨的船舶。

1948年4月8日马歇尔计划的颁布消除了贸易壁垒，帮助了饱受第二次世界大战蹂躏的各个国家重建。美国希望该计划能抑制共产主义的发展，同时鼓励资本主义。由于在战争期间损失了四艘船，达米科兄弟也得以参与了马歇尔计划。同年，他们从美国额外购买了自由轮干散货船和T2油轮。自由轮“哈维·库欣号”（Harvey Cushing）和“爱德华·P.亚历山大号”（Edward P.Alexander）被重新命名为“埃雷特奥号”（Eretteo）和“奥里齐亚号”（Orizia），T2油轮“魁北克号”（Quebec）被重新命名为“玛丽亚·克里斯蒂娜·D号”（Maria Cristina D）。接下来的四年里，达米科家族掀起了一股战略性收购热潮：“阿尔辛号”（Alcione）、“亚特兰大号”（Atlanta）、“阿雷拉号”（Ariella）、“西塔迪萨勒诺号”（Citta di Salerno）、“帕斯顿号”（Paestum）和“玛利亚拉奥号”（Marialaura）相继加入船队。1950年，“布拉坦号”（Braconda）油轮也被收购并更名为“琳达·乔凡娜号”（Linda Giovanna）。

图1-3　赛尔瓦托、西罗和安东尼奥

达米科兄弟借助在罗马当地的办公室，购买了更多的二手油轮。随后两年是这个家族公司的重要成长阶段。1952年，七兄弟决定分别在各自的航运领域寻找兴趣点。

西罗和他的兄弟赛尔瓦托以及安东尼奥离开原来的公司，共同创立了达米科航运公司（d’Amico Società di Navigazione S.p.A.），总部位于罗马。朱塞佩和兄弟奥龙佐、维托利奥和卡洛留在了达米科兄弟船东公司（Fratelli d’Amico Armatori S.p.A.），总部也在罗马。他们用首批两艘“超级油轮”的新造船订单，颠覆了当时的海上运输业。该订单由位于的里雅斯特的亚德里亚海联合造船厂接手。达米科兄弟的这两家公司日益壮大。20世纪60年代，达米科航运公司业务从不定期贸易转变为定期运输和精炼产品海运。热那亚开设的新办事处意味着班轮运输业务的开展，是公司重要物流板块的进一步扩张。该项业务由最小的弟弟安东尼奥管理。

西罗和安东尼奥也在意大利船东协会担任重要角色。20世纪70年代，西罗促成了三家不同船东协会的联合，最终合并成意大利船东协会。安东尼奥在1989年至1995年主持协会工作。除了成为第一位船东会长（在他之前，会长特指政治家和外交官角色）以外，任期内，他带领协会加入了主要代表制造业和服务业的意大利工业家联合会，由此将船东协会推上了一个更广泛、更国际化的海事之外的平台，重新树立了意大利船东协会的形象。

第二代的教育

西罗的儿子保罗·达米科（Paolo d’Amico）8岁时由父亲带着登上了一艘油轮，自此点燃了他对航运的热爱。“这太了不起了！”他笑着说，“眼前就是巨大的钢铁甲板，上面有很多人，到处都是管道和阀门，船舶就在世界各地航行！这艘油轮，虽然不是世界上最漂亮的船，但是，天哪，我喜欢它。”

这种热爱一直伴随着保罗的青年时期。1971年保罗从学校毕业后，父亲问他想做什么。“我说，‘我能来办公室工作吗？’”保罗说，“他说，‘当然！来吧！’就是这样。”1981年，他被任命为达米科航运公司的董事，主要负责公司的成品油轮业务。自2002年以来，他一直担任公司的董事长。2011年到2013年的三年间，他主持意大利船东协会理事会工作，达米科家族的贡献为意大利航运业赢得了全世界的认可。

图1-4　“切洛·迪·加埃塔号”

虽然获得书本知识是保罗成功的必要条件，但是他父亲在1973年危机时期对他的指导和传授的智慧同样不可或缺。“我学到了课本上学不到的东西，”保罗说，“我是在业务不景气的时候才进入这个行业的，但是我学到了很多，也学会了如何在低迷时期生存下去。我的父亲教我如何体会行业的周期和变化。作为船东，你需要同时做很多件事情，你需要知道如何保护自己。”他解释道，“你如何看待投资的未来前景。你需要问问自己，你应该看多还是看空。我知道，当行业景气时，我们所有人都能赚钱——这很容易。当风险接踵而至时，你需要寻找全新的业务领域生存下去。行业的周期性教会我如何成为一名合格的船东。”

图1-5　“切洛·迪·意大利号”

不幸的是，1974年4月，该公司的联合创始人赛尔瓦托去世，使得公司和家族遭受了灭顶之灾。赛尔瓦托的儿子，即保罗的堂弟塞萨尔·达米科（Cesare d’Amico）当时才17岁。在那之前，他一直过着非常严苛的生活，远离家族生意，就读于一所耶稣学校。“那是一段悲伤的时光，”他叹了口气回忆道，“我当时还在上学，但那时我决定要从事航运业。毕业后，我去伦敦待了四个月学习英语，当时还没学完。”

1976年，塞萨尔加入公司技术部。对他来说，这是一个喜忧参半的时刻。他最初的商业行为以及所得到的指导，永远印刻在他的商业哲学之中。“遗憾的是，我必须年满18岁才能合法地将我的签名用于银行贷款的个人担保，”他说，“保罗的爸爸，也就是我的伯父西罗，告诉我，‘记住，我们从银行拿走的任何一美元都必须归还。因为只要你有能力还钱，你就可以留在这个行业。当你不还钱的时候，你就出局了。这是你的选择’。我从来没有忘记过这些话。”

西罗和安东尼奥将塞萨尔和保罗纳入他们的羽翼之下。西罗认为，学习船舶技术方面的知识对下一代来说非常重要。“我叔叔告诉我，‘你就去那里学习’，所以在我职业生涯的初期，我就待在造船厂里，”塞萨尔说，“回想起来，过去的这些经历让我成为更好的船东。”

接下来的七年里，保罗和塞萨尔学到了船舶业务各方面的知识。“我和我的堂兄非常幸运，因为我们是在航运市场的低谷时期摸索学习了这门生意，”塞萨尔说，“低迷期很长，但我们获得的知识和经验是无价的。”

展望

1977年，西罗让塞萨尔去一个叫作新加坡的“小地方”。“当时，那里更多的是半村半镇，”塞萨尔说，“我叔叔西罗想让我和我们的技术检查员一起待在那里，因为他相信新加坡在未来十年、十五年、二十年内会有很大的发展，并在世界石油贸易中变得非常重要。他说新加坡的氛围是驱动因素。”他停顿了一下，“而且，我叔叔安东尼奥对热那亚和20世纪70年代班轮运输的成功有自己独到的看法。我为能讲述这些故事而感到自豪和感动，因为我的叔叔们对这个城市的发展有所憧憬，而航运总与愿景有关。成功的船东是那些生活中有远见的人，”他继续说道，“没有幻想，只有真实的、具体的愿景。当船东们有一个具体的愿景，并按照这个愿景行动时，他们就会成功。”

1978年，保罗从罗马大学毕业并在公司就职。塞萨尔也拓宽了自己的工作职责。他对班轮行业的热情促使他进入班轮运输部门工作，并成为了总经理。“虽然我们是一家规模较小的公司，但我们能够与世界各地的重要公司建立联系，这使我颇有感触，”塞萨尔解释说，“我记得我们曾与雪佛龙、美孚石油（现在是埃克森美孚）以及意大利埃尼集团（Eni，当时是阿吉普公司）做过交易。集装箱运输方面，我们的重要客户包括但不限于菲亚特（Fiat，今天的FCA）。因为在班轮部门工作，我得以环游世界，收获了很多经验。”

塞萨尔的旅行集中在中美洲和北美洲西海岸，特别是旧金山、西雅图、波特兰和温哥华。

和保罗一样，青年时期的塞萨尔也在罗马大学学习商业和经济学，于1982年毕业。

后天的努力胜过金汤匙

1981年1月，西罗去世时，这对堂兄弟又一次遭受打击，当时塞萨尔25岁，保罗27岁。年纪轻轻的这对堂兄弟肩负重任，需要向董事会展示自己有能力领导公司。他们的叔叔安东尼奥明智地推动他们参与公司的运营管理，而他则专注于自己在意大利船东协会中的角色和职务。

“当时我们的最高管理层由五位代表构成，”塞萨尔解释说，“他们要求严格，很少妥协。他们不会对我们作出让步，因为我们继承了家族生意。他们的使命是让我们成为顶级船东，而不是他们的最高管理层。我们需要学习如何成为成功的船东，然后学习如何成为成功的管理者。”

“我的父亲告诉我们永远不要自我吹嘘，”保罗说，“你可能很聪明，但总有比你更聪明的人。我们需要努力工作，向董事会展示我们有掌管公司的能力。”(www.xing528.com)

这是塞萨尔传给他儿子们的忠告。“记住一件事：忘记你的姓氏，因为你的姓氏在这种情况下是劣势。如果你想成为一名船东，希望有一天领导公司，那么管理层和公司都必须选择你。你必须努力工作，否则永远都无法经营好一家家族航运公司。”

“我的父亲给我们上的最伟大的一课，就是谦逊，”保罗补充道，“不要假装知道一切，因为事实上你也的确不知道；即使你认为自己知道，也要问自己五次。他还说要试着按既定方式行事，永远不要试图隐瞒。如果出现问题，不要逃避，因为你即使暂时逃避了，问题也会一直跟着你，逃避并不能解决问题。当然，还要对你的员工坦诚，在工作中做到公开透明。”

他们的辛勤工作得到了回报，董事们和两兄弟的叔叔安东尼奥一直密切关注他们，不断称赞这对堂兄弟。2002年安东尼奥去世后，保罗被任命为达米科航运公司的董事会主席，如今该公司是达米科集团的最终控股公司。

1992年，塞萨尔被任命为达米科航运公司的首席执行官，并于1993年在达米科集团新设了散货船业务部。

家族第二代也在意大利证券交易所留下了他们的印记。2007年5月，保罗和塞萨尔实现了达米科国际运输公司在意大利证券交易所STAR板块的上市，该公司是油轮业务的控股公司。

1997年，塞萨尔在意大利航运股份有限公司的私有化过程中也发挥了重要作用。他被任命为公司首席执行官并一直担任该职位，直到2002年公司被加拿大太平洋航运公司收购。自那时起，他就一直领导着达米科集团控股的干散货业务公司，即达米科干散货公司（d’Amico Dry d.a.c.，前身是d’Amico Dry Ltd.），扩张船队运力。

自从保罗和塞萨尔众望所归接管公司之后，这对堂兄弟在西罗和安东尼奥的教诲和指引下，带领公司历经了数个行业周期。

“当行业处于市场低谷时，未来走势只能向上，”保罗说，“你能感受到机会就在那里，但必须对入场时点极其小心。即使资产贬值也无关紧要。这不是一个简单的游戏，很大程度上取决于你购买资产时所承担的债务，以及你是否能够轻松地变现资产。你肯定不想被无法卖出变现的资产所拖累，因为说到底，资本才是最重要的。”

达米科的认可

达米科的领导方式在如今的航运时代是独一无二的。虽然两人管理着各自的业务，但是都作为公司高层对公司进行共同管理，并且对公司业务的构想和观点始终保持着一致，毕竟共同作出决策有时候非常重要。例如，从对上市的意大利航运股份有限公司的收购中就可以看出这两个堂兄弟是如何相处的：保罗成功说服塞萨尔和他们的叔叔安东尼奥成立达米科集团，开启了新的征途。“我们的确交换了很多信息，”保罗强调说，“但是互不干涉，这对我们来说很平常，因为我们就是这样长大的。不得不说，现在这种模式受到了很多人的推崇，尤其是一些银行家。但这很难再传授给下一代，因为当我和塞萨尔开始创业的时候，我们置身于一个完全不同的世界，当时只有我们两个人。”

当这对堂兄弟开始他们的航运生涯时，公司治理、安全问题和环保监管还不是关键因素。塞萨尔说，尽管法律的规定有利于增强船舶的安全系数，但是它们也额外新增了一道手续。“以前，你会看到船长在甲板上监督船只装卸。现在，船长的工作多限于办公室，被各种文件的填报缠身，官僚气息浓重。他丰富的经验就用于负责填报各种与审计和成本有关的文件，以确保所有事情都井然有序，而不再是监督港口发生的事情。”

如今，保罗和塞萨尔正带领着公司建立新的管理标准，同他们的下一代一起打造公司的未来，延续达米科过去的辉煌。至于他们卓越的管理水平，每一位达米科人都必须对公司业务的各个方面负责。

“我们这样做的初衷是希望公司以一种明确的方式发展和运作下去。”塞萨尔说，“现在你必须遵守一定的规则，所以我们一致认为总要有一个家庭成员对此负责。我们的名誉系于公司荣辱，所以我们对公司负有最终责任。”

“我们的职业经理人都很优秀，”保罗补充道，“但我认为这背后有家族的支持是非常重要的。一个显著的例子就是马士基航运有限公司（Maersk）和穆勒家族（A.P.Møller family）的关系。穆勒家族在背后支持着马士基航运有限公司，现如今马士基已成为一家巨无霸公司。”

“家族对公司本身以及公司在做的事情和规划等因素保持长期关注。”塞萨尔强调，“这些关注点可以从公司的文化中看出来。”

这对堂兄弟营造公司文化的方式之一就是建立公司内部培训机构，由塞萨尔管理。这个机构用于船员培训，大约有40名到45名水手最初以见习生身份参加，并最终通过机构培训成为三副。“他们登上我们的船只，成为三副，并且在其他公司也一样可以，”塞萨尔骄傲地说，“投资这所学院非常重要，它形成了公司和员工之间强有力的纽带。上市公司的投资者不会认为这种支出有什么价值，但这是对船员的长期投资，帮助他们成功。总之，达米科集团致力于促进员工的成长和发展，因为这也关系到公司能否取得成功。”

熔炉

在过去几十年里，这对堂兄弟把家族企业发展壮大成为了一家国际航运巨头。曾经，公司只有一间办公室，而且都是意大利员工的日子已经一去不复返了。

“我想表达的是，现在公司只有少数员工来自意大利了，因为这里有意大利人、印度人、美国人、英国人、菲律宾人和中国人。”塞萨尔说，“全球化使得现在与我们一起工作的伙伴来自世界各地。而且，达米科的员工也相当年轻，并且非常热爱公司。”

塞萨尔说，正因为公司员工种族的多样化，他们所体现的多元化母国文化帮助公司跨越了许多跨国公司在他国拓展业务时所面临的文化鸿沟。“挑选一位高层经理人总是非常困难的。”他说，“这种困难并非与他们本身的能力或者商业知识有关，而更多的是需要考量他们是否能够融入家族企业并认同我们的长期发展理念。”

对塞萨尔来说，怎样才能证明雇用了合适的人呢？“我喜欢每天晚上当我离开办公室的时候我们的员工也下班了。是的，这有点浪漫色彩，但这正是我想要的。我也知道，这种情况不可能总是发生。对我来说，需要意识到的是，公司员工来自不同的文化环境，而大家都认可统一的家族企业文化是一件多么不容易的事情。所以，我和我的堂兄弟在企业文化建设方面做了大量员工工作。”

未来

在公司的初创过程中，西罗和安东尼奥曾经通过新加坡的例子教导过塞萨尔，理解人类行为是勾勒愿景和根据愿景制定策略的关键。保罗解释说，作为一个船东，确实需要有一艘合适的船来完成相应的规划，但也需要了解人们的行为方式和消费内容。这些观点与他父亲的想法不谋而合。那么，人类的下一件大事会是什么？

“你需要知道周围发生了什么，”他说，“最明显的一个例子就是智能手机改变了人们的行为方式。移动电话产业始于摩托罗拉和诺基亚。这两家公司生产的新款移动电话，一直垄断着市场，直到20世纪80年代末。但智能手机问世后的短短十年——而不是几个世纪——就改变了移动领域的格局。诺基亚和摩托罗拉因此被淘汰出局。iPhone手机颠覆了整个移动产业，它不仅仅是一部手机，而代表着一切——电子邮件、娱乐、游戏，同时也是通信工具。”

保罗说，他给下一代的建议是要在创新浪潮和全球化的环境中保持眼界开阔、谦逊并努力了解未来世界的走向。“这个世界和我父亲创立公司的时候有了巨大改变，”他说，“我父亲参加了第二次世界大战，他亲眼目睹了欧洲的重建和日本的发展。这种变化是缓慢且长期的。我目睹了俄罗斯的衰弱和中国的崛起。当今的世界越来越小，联系也日益紧密。远东地区发展迅速，我们也密切关注非洲的发展。恐怕我们再也没有机会以史为鉴了，因为我们生活的世界已经发生了翻天覆地的变化。技术催化了事件的发生，也增加了事件的复杂性。即使如次级债这样的金融工具也引发了一场没人能预料到的危机。我并不羡慕我的下一代，因为技术更迭速度之惊人对现在的企业家们是一个巨大的挑战。”

世界各地的彼此连通也改变了船队的管理方式。“实际动手操作减少，更多地采用电脑通信的方式。”塞萨尔说，“我加入公司时，我们用电报进行沟通，由于速度较慢，船舶基本上就是一个漂浮的实体。如今，信息与通信技术（ICT）改变了船队的管理方式和船上的生活状态，因此它已成为业务开展中非常重要的资产之一。”

保罗见证的最重要的变化之一便是电动汽车的发展。“这种变化即将发生，”他说，“所以我们需要问的是明天会进口多少石油？那些在19世纪末靠马拉战车前进的人会在某一时刻被蒸汽车超越。这是在几年之内发生的，而不是几百年。我们正在引领一场工业革命，而我们也必须了解自己在这场革命中所处的位置，”他继续说道，“我们甚至无从知道因为智能手机应用程序的出现，有多少岗位消失了，又有多少新的岗位被创造，要求的新技能和知识与过去也有很大不同。放眼全球，其效应将会成倍放大，你会发现很多人因此失业。所以说，全世界都处于汹涌变革中，我们脚下的世界也正飞速变化。”

经历了2005年、2006年和2007年的繁荣与萧条更替，塞萨尔时常在夜间凝视天花板，思考着下一代将如何领导公司。尽管他们的子女是在不同的时期加入公司的，但总是处于航运业的所谓“超级周期”（supercycles）中。保罗和塞萨尔都强调，拥有一个可靠团结的家庭给予的支持是多么地重要。

“我们向孩子们灌输了审慎、热情和坚持，这些品质是他们未来领导达米科集团所需要的。”塞萨尔解释道。

欠佳的地缘政治环境，是保罗和塞萨尔认为他们的孩子不得不应对的难题之一。“不仅仅是中国，”塞萨尔说，“还有美国的能源独立以及它们的天然气和石油出口，还有印度和欧洲。你还会遇到像卡特里娜飓风（Katrina）这样的自然灾害。很多因素都会影响业务的开展。你必须学会保持冷静和对事业的持续付出。”

勇气

对这对堂兄弟来说，或许亲人的逝世是将他们紧密联系在一起的纽带，他们由此担负起发展家族事业的艰巨重任。不过，在通往成功的道路上，是西罗、赛尔瓦托和安东尼奥的严爱与智慧，为保罗和塞萨尔保驾护航。

“我有时会问自己，如果我17岁的时候没有失去我的父亲，我是否能够靠自己获得现在的成就？我不知道答案，”塞萨尔叹了口气说，“我真的不知道。我不断地在脑海中思考这个问题。我为我们已经获得的成就感到高兴。我和保罗在一起工作的韧劲很强。我们一起经历了市场周期的很多艰难和波折，在企业内部我们与管理层打交道，这些人并不那么容易应对，即使是我自己的叔叔也是如此。对我和保罗来说，真正的优势在于我们有西罗的教诲和安东尼奥的指导。他们都非常严厉，但正是这些让我们强大起来。”

图1-6　保罗·达米科

图1-7　塞萨尔·达米科

“我们能接受付出各种代价，”保罗补充道，“我父亲是个难应付的人，但是我不会想要改变这样的情况。因为正是这样的环境造就了现在的我。在这个行业你需要有一定的勇气，但有时这也会导致你过度自信、犯下错误。”

“在意大利语中我们叫它‘勇气’（coraggioso），”塞萨尔说，“在航运业，你需要很大勇气，但这与行事鲁莽和不计后果之间是有界限的。你不能愚蠢行事。虽然我在课堂上学到了很多东西，但我们的从商经历教会了我们谦逊。这也是我父亲教会我的。因为如果你保持谦逊，你就会觉得每天都有新事物需要学习。失去了谦逊，你可能对自己犯的错误视而不见。”