有效人事决策的关键原则

曹雪芹在《临江仙·柳絮》里写过一句词：“好风凭借力，送我上青天。”作为中层管理者，就算自身的专业能力再强，也不能事事都亲力亲为，要学会把有能力的人拉到自己身边，为己所用，共同成就事业。

从这个角度来说，如何选拔优秀的人才，就成了中层管理者的一项重要任务。人事决策不同于其他决策，它决定了组织的绩效状况，造成的后果持续时间长，也比较难以消除。因而，很多中层管理者都对此感到苦恼，一再提醒自己要谨慎，可还是会出现“看走眼”的情况。

不夸张地说，这也是管理中的常见问题。相关调查显示，管理者有关晋升和人事安排的决策，平均成功率不超过33%，也就是说至多有1/3的决策是正确的，另外1/3是没什么效果的，还有1/3是彻底失败的。我们都知道，管理者在人事方面的决策永远不可能是完美的，但不得不说的是，依然有一些管理者在这方面做得近乎完美。

在“珍珠港”事件发生时，美国军队里很多较年轻的军官都没有参加过战争，没有任何的实战经验，甚至都没有担任过重要的部队指挥官。可是，等到“二战”结束后，美国所拥有的出色军事将领的人数突飞猛进，超过了很多国家的军队。当时，美国陆军总参谋长乔治·马歇尔将军亲自选拔每一位军官，虽然不是每一位军官都取得了瞩目的成就，但几乎没有一个军官的任命是失败的。

商业领域也有这样的“奇迹”：斯隆掌管通用汽车公司四十余年，他在任职期间亲自为通用汽车公司挑选管理人才，上到高管，下到制造经理、工程经理等中层管理者，甚至是最小的零部件装配部门的总机械师，都受到斯隆的重视。在这期间，通用汽车公司的表现也确实可圈可点。依照现在的标准来看，斯隆选人用人的视野和价值观似乎有点偏狭，事实也的确是这样，他只关心通用汽车公司的经营表现。但不管怎么说，他在选拔人才、知人善用方面的决策能力是有目共睹的，给通用汽车公司带来的长期绩效也是值得赞誉的。

马歇尔和斯隆在性格上截然不同，但他们在人事决策的问题上都有一些共通性。管理大师彼得·德鲁克在《选拔人才的基本原则》和《管理前沿》中，指出选拔人才是有道可依的。在他看来，要做出有效的人事决策，需要遵守以下几条基本的原则：

对职务的描述一旦成立，可以很长时间都不再改变。

在第二次世界大战中，马歇尔在安排师长一职之前，总是要先观察并确定对于这个师长来说未来一年半到两年的时间里的工作性质是什么：组建并培训一个师是一种任务，率领一个师去作战是另一个任务，接受一个在战斗中严重减员的师并恢复其战斗力和士气，也是一种任务。因此，必须针对不同的任务来安排不同的人员。

以中层管理者来说，如果你要甄选一个新区域销售经理，就要事先了解这个职务的核心内容。为什么要招聘和培训新的销售人员？是目前的销售团队人员接近退休年龄，还是公司在该地区的现有市场做得很好，有必要开辟新的市场？还是公司想要打造新产品，树立市场形象？这些不同的任务，都需要不同类型的人员来承担。

这里有一个关键词——若干。符合正式资格的要求是考虑的最低限度，不具备这些资格的候选人自然就要被刷掉。与此同时，候选人的能力与该项任务必须相匹配。要做出有效的决策，管理者必须从3～5个符合要求的候选人中，挑选出最合适的人。

如果中层管理者认真研究过某项任务，他就能够了解一个新人要完成这项任务需要集中精力做哪些事。核心的问题不在于某个候选人有能力做什么、没能力做什么，而是每一个候选人有什么样的能力，这些能力是否适合这项任务。比如说，某个人很适合做技术方面的工作，而某一项任务最看重的是建立团队的能力，那么这个候选人就不太合适。

罗斯福和杜鲁门在甄选自己的内阁成员时，也都说过这样的话：“不要在意个性上的缺点，先告诉我，他们每个人具备哪方面的能力。”正因为秉持这样的用人观念，这两位总统拥有了20世纪美国历史上最强有力的内阁。(www.xing528.com)

中层管理者个人的判断不够全面、准确，因为每个人都会有第一印象、喜好、偏见，一个人的主观判断有时难免有失公允。理性的做法是，听听其他人的观点，特别是听听那些曾经和候选人共事过的人怎么说，这样有助于交换意见，更全面、更准确地了解候选人。

被任命者上岗三四个月后，应当把注意力放在工作的要求上，而不是以前任务的要求上。中层管理者有必要找被任命者谈话，告诉他们：“你已经担任××职位三个月了，为了在新工作岗位上获得成功，你想想应该做哪些事。一周以后，用书面的形式告诉我。不过，我现在可以告诉你，你目前该做的事，肯定不是你之前做的那些让你得到这次晋升的事。”

如果中层管理者没有尽到帮助被任命者了解自己工作的义务，被任命者表现不佳时就要反省自己，采取措施尽到一个管理者的职责。可以说，导致任命失败的一个最重要的原因，就是上级没有彻底地考虑清楚新工作的要求是什么，也没有帮助下属彻底地弄清楚这一点。

一个有三项设计专利的员工被任命为工程经理，一年后却因未做出合格的业绩而遭到解雇。导致这个结局的原因就在于，该员工没有认识到自己的工作变了，相应的工作任务也要改变；而他的上级领导也没有在这方面给予他提醒和帮助，可以说这次任命失败二者都有责任。

不过，就算完全按照上述的原则行事，也不能保证所有的人事决策都不出现纰漏。德鲁克特意指出了两种失败的类型，需要中层管理者们注意。

·失败原因1：被任命者不胜任职务

遇到这样的情况，中层管理者一定要承认“我犯了错，必须纠正这个错误”。具体的做法是，可以先将不合适的人选调回原来的工作岗位，任命另外的人来担任这个职位。及时纠正人事任免的失败，避免继续错误下去造成更大损失。

·失败原因2：职位本身存在问题

如果一个职位连续让几个过去工作表现都不错的人都碰了壁，那中层管理者就要想一想，是不是这个职位本身有问题。如果确定是职位设置不合理，就不要再去苦苦寻觅高精尖的人才了，而是应该果断地调整这个职位。

总之，人事决策不能马虎，不思考这件事的管理者，不但会影响自己的工作表现，还会危害到整个组织的发展。