上述问题在许多项目中都普遍存在，其原因可能有：
（1）项目开始时或当某些参加者介入项目组织时，缺少对目标、对责任、对组织规则和过程统一的认识和理解。在项目制定计划方案、作决策时未听取基层实施者的意见，项目经理自认为经验丰富，武断决策，不了解实施者的具体能力和情况等，致使计划不符合实际。在制定计划时，以及计划后，项目经理没有和相关职能部门协商，就指令技术人员执行。此外项目经理与业主之间缺乏了解，对目标、对项目任务有不完整的甚至无效的理解。项目前期沟通太少，如在招标阶段给承包商的做标期太短。
（2）目标之间存在矛盾或表达上有矛盾，而各参加者又从自己的利益出发解释，导致混乱，项目管理者没能及时作出解释，使目标透明；项目存在许多投资者，他们进行非程序干扰，形成实质上的多业主状况；参加者来自不同的国度、不同的专业领域、不同的部门，有不同的习惯、不同的概念理解甚至不同的法律参照系，而在项目初期没有统一解释文本。
（3）缺乏对项目组织成员工作的明确的结构划分和定义，人们不清楚他们的职责范围。项目经理部内工作含混不清，职责冲突，缺乏授权。在企业中，同期的项目之间优先级不明确，导致项目之间资源争执。
（4）管理信息系统设计功能不全，信息渠道、信息处理有故障，没有按层次、分级、分专业进行信息优化和浓缩，当然也可能有信息分析评价问题和不同的观察方式问题。
（5）项目经理的领导风格和项目组织的运行风气不正：
1）业主或项目经理独裁，不允许提出不同意见和批评，内部言路堵塞。
2）由于信息封锁，信息不畅，上级部门人员故弄玄虚或存在幕后指挥问题。
3）项目经理内有强烈的人际关系冲突，项目经理和职能经理之间互不信任，互不买帐。
4）不愿意向上级汇报坏消息，不愿意听那些与自己事先形成的观点不同的意见，采用封锁的办法处理争执和问题，相信问题会自行解决。(www.xing528.com)
5）项目成员兴趣转移，不愿意承担义务。
6）将项目管理看作是办公室的工作，作计划和决策仅依靠报表和数据，不注重与实施者直接面对面的沟通。
7）经常以领导者居高临下的姿态出现在成员面前，不愿多作解释和说明，喜欢强迫命令，对承包商经常动用合同处罚权或以合同处罚相威胁。
（6）协调会议主题不明，项目经理权威不强，或不能正确引导，与会者不守纪律，由于项目经理一直忍受着对协调会议的干扰，是协调会议成为聊天会；部门领导过强（年龄过大、工龄长、经验丰富、老资格、有后台）或个性放纵，存在不守纪律、没有组织观念的现象，甚至拒绝任何批评和干扰，而项目经理无力指责和干预。
（7）有人滥用分权和计划的灵活性原则，下层单位或子项目随便扩大它的自由处置权，过于注重发挥自己的创造性，这些均违背了或不符合总体目标，并与其他同级部门造成摩擦，与上级领导产生权力争执。
（8）使用矩阵式组织，但人们并没有从直线式组织的运作方式上转变过来。由于组织运作规则设计得不好，项目经理与企业职能经理的权力、责任界限不明确，一个新的项目经理要很长时间才能被企业、管理部门和项目组织接受和认可。
（9）项目经理缺乏管理技能、技术判断力或缺少与项目相应的经验，没有威信。
（10）发包人或企业经理，不断改变项目的范围、目标、资源条件和项目的优先等级。
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