施工项目经理的工作职责和特点

3.2.1　施工项目经理的基本工作

施工项目经理的基本工作主要有三项：

（1）规划施工项目管理目标 施工项目经理应当对质量、工期、成本目标作出规划；应当组织项目经理班子成员对目标系统作出详细规划，绘制展开图，进行目标管理。这件事做得如何，从根本上决定了项目管理的效能，这是因为：

管理效能=目标方向×工作效率

再者，确定了项目管理目标，就可以使群众的活动有了中心，把群众的活动拧到一股绳上。

（2）制定职工行为准则 就是建立合理而有效的项目管理规章制度，从而保证规划目标的实现。规章制度必须符合现代管理基本原理，特别是“系统原理”和“封闭原理”。规章制度必须面向全体职工，使他们乐意接受，以有利于推进规划目标的实现。但绝大多数由项目经理班子或执行机构制定，项目经理给予审批、督促和效果考核。项目经理亲自主持制定的制度，一个是岗位责任制，一个是赏罚制度。

（3）选用人才 一个优秀的项目经理，必须下一番功夫去选择好项目经理班子成员及主要的业务人员。一个项目经理在选人时，首先要掌握“用最少的人干最多的事”的最基本效率原则，要选得其才，用得其能，置得其所。其用人艺术详见3.3。

3.2.2　施工项目经理的经常性工作

（1）决策 项目经理对重大决策必须按照完整的科学方法进行。但项目经理不需要包揽一切决策，只有如下两种情况要项目经理作出及时明确的决断。

一个是出现了非规范事件，即例外性事件，例如特别的合同变更、对某种特殊材料的购买、领导重要指示的执行决策等；

另一个是下级请示的重大问题，即涉及项目目标的全局性问题，项目经理要明确及时做出决断。项目经理可不直接回答下属问题，只直接回答下属建议。决策要及时、明确，不要模棱两可，更不可遇到问题绕着走。

（2）深入实际 项目经理必须经常深入实际，密切联系群众，这样才能体察下情，能够发现问题，便于开展领导工作。要把问题解决在群众面前，把关键工作做在最恰当的时候。

（3）学习 项目管理涉及现代生产、科学技术、经营管理，它往往集中了这三者的最新成就。故项目经理必须事先学习、干中学习。项目经理如果不学习提高，就不能很好地领导下属，也不能很好地解决出现了的新问题。项目经理必须不断抛弃老化了的知识，学习新知识、新思想和新方法，要跟上改革的形势，推进管理改革，使各项管理能与国际惯例接轨。

（4）实施合同 对合同中确定的各项目标的实现进行有效的协调与控制，协调各种关系，组织全体职工实现工期、质量、成本、安全、文明施工目标。

3.2.3　施工项目经理责任制(www.xing528.com)

由于项目经理在施工中处于中心地位，对施工项目负有全面管理的责任，故对承包到手并签订了工程承包合同的施工项目，应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行施工项目经理责任制。施工项目经理既是生产经营活动的中心，又是履行合同的主体。施工项目经理从施工项目开工到竣工验收及交付使用，进行全过程的施工和经营管理，并在项目经理负责的前提下与企业签订责任状，实行成本核算，对费用、质量、工期、降低成本、安全文明负责。不进行单项承包，也不进行利润承包，而是多项复合型技术经济指标的全额、全过程责任承包。承包的最终结果与项目经理、项目经理部的职工的晋升和奖罚挂钩。

（1）施工项目经理责任制应贯彻的原则

1）实事求是。就是要从施工项目的实际出发，责任指标要有先进性、合理性和可行性，不搞“保险承包”，也不搞“一刀切”，不追求形式，不搞“以包代管”和“以包代保”。

2）责、权、利、效统一。以责授权、以权保责，以利激励尽责，以经济效益和社会效益考核尽责的水平。

3）在分配上贯彻按劳分配原则，兼顾企业、项目经理部、职工三者的利益，有奖有罚，保证兑现。

4）重在管理。效益是目的，管理是动力。管理要科学、有力、有效。建立施工项目承包责任体系是施工项目经理责任制的核心，应做到“纵向到底、横向到边、纵横交错、不留死角”。应进行以下三种类型的承包。

（2）以施工项目为对象的三个层次的承包

1）项目经理部向企业承包施工项目。项目经理部对企业包施工图预算造价（即合同造价）的实现（一包），保上缴利润和竣工要求（二保），使工资总额与质量、工期、成本、安全、文明施工挂钩（五挂）。

2）栋号作业承包队向项目经理部承包栋号。该承包以单位工程为对象，以施工预算为依据，以质量为中心，签订栋号承包责任状，实行“一包、两奖、四挂、五保”的经济责任制，即栋号作业承包队按施工预算的费用一次包死，实行优质工程奖和材料节约奖，工资总额的核定与质量、工期（形象进度）、成本、文明施工四项指标挂钩，项目经理部发包时保任务安排连续、料具按时供应、技术指导及时、劳动力和技术工种配套、政策稳定、合同兑现。签订合同时承包队长向项目经理交纳风险抵押金，竣工审计考核后一次奖罚兑现。

3）班组向栋号作业承包队承包分项工程，实行“三定、一全、四加奖”承包制，既定质量等级、形象进度和安全标准，全额计件承包，给予材料节约奖、工具包干奖、模板架具维护奖、四小（小发明、小建议、小革新、小创造）活动奖。

（3）以施工项目分包单位为对象的承包

1）项目经理部与水电承包队之间的总分包制。项目经理部被授权代表公司向建设单位总包后，将水电安装工程按设计预算总费用作必要的调整（一般以企业规定为准），划块分包给从事水电设备安装施工的专业承包队。水电设备安装施工中的项目质量目标、安全文明现场管理、形象进度等，必须服从项目经理部的总体要求，并接受其监督管理。

2）项目经理部与土方运输专业队之间的承发包制。项目经理部与土方运输专业承包队之间，是一种总分包关系。土方工程产值由项目经理部统计上报，双方按实际土方量、运距和地方统一规定的预算单价标准计算费用，并签订承发包合同。

3）项目经理部同外包工队伍之间的承包制。随着施工企业用工制度的改革，许多企业用外包工队参与项目工程的施工。但因这些施工队人员的技术素质、安全生产意识、管理水平较低。所以，施工企业一般地最好不要采用这种承包方式。