研发管理实践：项目管理与绩效管理

（一）研发管理的定义

研发管理就是在研发体系结构设计和各种管理理论基础之上，借助信息平台对研发过程中进行的团队建设、流程设计、绩效管理、风险管理、成本管理、项目管理和知识管理等的一系列协调活动。研发管理是一个较为宽泛的管理范畴，可以从狭义和广义两个方面来进行理解。狭义的定义是指对研发或技术部门及其工作进行管理，重点是产品开发及测试过程；广义的定义涵盖产品战略与规划、市场分析与产品规划、产品及研发组织结构设计、研发项目管理、研发质量管理、研发团队管理、研发绩效管理、研发人力资源管理、平台开发与技术预研等领域。

（二）研发管理的内容

1.团队建设

研发是一项创造性的工作，卓有成效的研发需要优秀的研发团队来完成。可以说，有什么样的研发团队，就有什么样的研发成果。卓越的研发团队由团队中的个人、团队机制和团队文化三个因素决定。

2.流程设计

研发优势的唯一可持续源泉就是卓越的研发管理流程。以某项卓越设计、天赐良机、对手的某个失策或某一次幸运为基础的优势是不可能长久的。而优越的研发流程则始终能够发现最佳的机遇，推出有竞争力的产品和服务，并以最快的速度把这些研发成果投入市场。研发流程改进也是个持续的过程，需要不断的持续改进研发流程。研发流程管控保证了研发流程设计与改进的持续性、规范化、程序化。

3.成本管理

随着微利时代的来临，企业要从各个方面节约成本，当然研发成本也在控制范围。研发成本控制并非指压缩研发规模或者减少研发投资，而是指减少研发中不必要的开支，用较少的投入获取较大的研发成果。研发成本管理要和研发成果的收益结合起来。

产品在其生命周期的不同阶段，所能获取的利益不同，研发要在产品的不同生命周期有不同的投入。例如，在新产品开发的时候，研发投入较大，但是研发收益几乎没有，一旦新产品开发出来，受到市场的欢迎，则要加大研发投入，改进产品性能。产品的成熟期，市场竞争激烈，产品改进研发投入要收缩，直至完全取消。

4.项目管理

研发属于动态作业，整个流程横跨所有部门。因此，项目管理是研发管理的核心手段，不可或缺。

5.绩效管理

研发团队的绩效管理能够有效激励研发团队的积极性，提高工作效率。研发管理的绩效管理过程也同样包括绩效计划、绩效辅导、绩效评价和结果运用四个部分。绩效评价指标通常会围绕研发绩效管理，应该考虑企业的整体战略，应用平衡记分卡等工具制订研发绩效评估系统。

6.风险管理

研发信息风险是指研发信息可能被研发人员泄密或者破坏，也可能因为遭受灾难、意外事件或者别人的攻击导致风险。研发成果风险是指研发出来的产品或者服务可能是过时的或者是不受欢迎的，或者研发的投入太大引至企业经营风险，或者研发的投入大于研发产生的效益。研发风险管理则是以风险为主要的控制目标，制订一系列规章制度有效地将风险降低到可接受水准以下，否则就必须强化控制措施。

（三）研发管理的方法

1.传统方法

（1）双岗制。“双岗制”是我国许多科研企业针对人员流动造成知识产权流失提出的一种解决方法。所谓“双岗制”，是在研发过程的重要位置上设立两个岗，完成同样的工作，互为备份。但“双岗制”同时存在下述缺点。

①由于重要的岗位用两套人马使用两套设备完成同样的工作，造成人力资源和设备资源浪费；

②如果两套人马完成的结果不一致，造成确认成本的增加；

③由于研发过程有许多环节，如开发过程：设计、仿真、调试、测试；研制阶段：原料件、工程件、工艺件、试验件、试用等。如果两套人马生成的两套版本都要通过验证过程的所有环节，将大大增加研制成本、研制周期，并造成资源浪费。

（2）重要的部分由多个人分解承担。重要的部分由多个人分解承担，是我国许多科研企业针对人员流动造成知识产权流失提出的另一种解决方法。所谓“重要的部分由多个人分解承担”，是研发过程中将重要的部分和环节进行任务分解，由多个人共同承担和协作完成。该方法的缺陷主要有以下几个方面。

①如果将重要的部分和环节进行任务分解，将增加系统内部通信开销和协作成本；

②如果重要的人员不再承担其他重要的工作，将造成人力资源的浪费；如果重要的人员还承担其他重要的工作，一旦人员流动，将会造成多个重要任务的知识产权流失，涉及和影响的面会更大；

③由于研发过程环节很多，重要任务的分解和多个人员的参与将会大大增加研发成本和研制周期。

（3）“记者式”的研发方法。“记者式”研发方法根据上级领导的要求立项和接受项目，自行搜寻和定义市场需求、归纳核定系统功能需求、独立自由完成功能的实现，并自行定义测试和验收的标准。该方法存在的问题如下。

①以个人为主体，从接收任务、搜集需求、定义功能、独立研究、自行测试到任务交付，整个研发过程都由个人控制完成，从而受到了个人认知能力的限制；

②由于个人专业分工的限制，“记者式”研发管理方法往往只突出了个人专业领域的应用，而忽视了其他专业领域的有效介入；

③自行定义测试和验收标准属于自己立法、自己执法，与研发产品质量控制和最终确认的基本原则相违背；

④“记者式”研发管理方法将导致知识产权落入个人控制之中。

（4）“逐级下达式”研发管理方法。上级领导选择决策，由承担任务书个人的能力和理解力确定系统功能，项目组各自为政，自定义测试与验收标准。该方法存在的主要问题如下。

①以责任传递为研发控制流程的主线，以任务书为研发任务完成的目标，忽略了研发过程和研制状态节点的控制与检验；

②责任书和任务书难以全面反映市场需求和产品功能定义，把市场需求和产品功能定义交给任务组来完成，从而受到任务组认知能力的限制，难以体现多专业系统综合和企业整体水平的有效发挥，造成产品研制目标与市场需求脱钩；

③各任务组以任务书为研发任务完成目标，以责任书为交付状态，各自为政，造成各任务组之间技术协调和系统综合难度增大，难以有效实现系统总体目标；

④各任务组根据责任书和任务书自行定义自己承担任务的测试和验收标准，不仅造成自己立法、自己执法状态，违背了研发产品质量控制最终确认的基本原则，而且由于各任务组承担任务的角度和认知能力的不同，各自定义的测试和验收标准难以统一合并形成系统统一的测试和验收标准。(www.xing528.com)

2.现代方法

（1）产品周期优化法。产品周期优化法（Product and Cycle-time Excellence，简称为PACE）是一个为产品开发制作的流程参考模式，它是经过检验的、以广泛的经验和对最佳实例的理解为基础的方法。PACE将产品开发中的关键因素综合起来，并解决许多现有产品开发流程的缺陷。

PACE认为，产品开发要关注阶段评审决策、项目小组构成、开发活动的结构、开发工具与技术、产品战略流程、技术管理及管道管理七个核心要素。

（2）集成产品开发。集成产品开发（Integrated Product Development，简称为IPD）是一套产品开发的模式、理念和方法。软件工程研究院对IPD的定义为：IPD是一种面向客户需求，将贯穿于产品生命周期的活动进行集成协同的产品开发系统。IPD基本框架可用图8-1表示。

图8-1　IPD框架示意图

（3）门径管理系统。门径管理系统（Stage-gate System，简称为SGS）是一种新产品开发流程的管理技术。这一技术被美国、欧洲、日本的企业广泛应用于指导新产品开发，被视为新产品开发过程中的一项基础程序和产品创新的过程管理工具。

门径管理系统以过程解析为前提，把创新流程分成一系列预先设定的阶段，每个阶段由一组预先规定的跨职能的并行活动组成。通向每个阶段的是一个入口，这些入口控制着流程，并起到治疗控制和过关/淘汰决策检测点的作用。从这些阶段和入口的结构得到了“门径管理流程”这个名字，如图8-2所示。

图8-2　一个五阶段、五入口的门径管理流程示意图

（4）结构化产品创新管理。结构化产品创新管理（Structured Product Innovation Management，简称为SPIM）是知行信公司为客户提供咨询服务活动中总结的一套产品开发管理体系。SPIM从流程视角，将产品创新分为四个阶段（图8-3），称为结构化产品创新管理体系。

图8-3　结构化产品创新管理体系示意图

SPIM体系强调基于客户需求进行端到端的产品创新管理，即“从客户中来，到客户中去”。企业应该在洞察客户需求的基础上，采取创新的技术、商业模式与流程来开发和交付满足客户需求，甚至超出客户期望的新产品。

（四）中国企业研发管理的十大典型问题

1.未形成正确、系统的研发观念

系统研发过程是一项复杂的系统工程，企业高层管理者必须认真考虑新产品开发战略，灌输正确的、系统的研发观念，而这正是我国企业的薄弱之处。明确的新产品开发战略，能够指引企业的新产品开发活动朝着正确的方向迈进，系统的研发理念是企业新产品开发中各项活动的指针。

2.缺乏前瞻性的、有效的产品规划

在经济全球化、市场环境瞬息万变的背景下，企业要高瞻远瞩，时刻关注市场和顾客需求以及竞争对手策略的变化，做好众多产品的开发规划和组合管理。我国企业往往缺乏前瞻性的、有效的产品规划，导致了企业研发资源的浪费和迟缓的市场反应，进而导致企业发展后劲不足。

3.在开发过程中缺乏投资决策评审

研发活动占用资金量大、投资回收期长，风险往往很大，但对企业的长期生存和发展具有重要意义。所以，应将投资决策纳入企业重大决策之一。我国企业在研发过程中缺乏投资决策评审，为研发活动埋下了隐患，往往造成资源的巨大浪费和企业危机。

4.职能化结构带来的协调困难

研发活动需要员工积极参与、对员工充分授权和顺畅的沟通，这就需要企业灵活地选择研发组织结构。我国不少企业仍然采用职能化结构，部门间沟通不畅，有问题时相互推卸责任，给协调和合作带来极大的困难。今后，我国企业应多采用矩阵式、跨职能团队等组织结构，为研发活动增效。

5.不规范、不一致、接力式/串行的开发流程

我国企业研发往往缺乏规范性和一致性，开发流程多为接力式/串行式，这使得研发效率低下、模块可重复利用率低、对顾客需求的满足度不足。企业应多采用并行工程，使产品开发人员一开始就考虑到产品全生命周期内各阶段的因素，并强调各部门的协同工作，通过建立各决策者之间的有效信息交流与通信机制，综合考虑各相关因素的影响，使后续环节中可能出现的问题在设计的早期阶段就被发现并得到解决，最大限度地减少开发设计的反复性，缩短设计、生产准备和制造的周期。

6.项目管理薄弱

研发都是一次性的活动，采取项目的形式进行。我国企业项目管理能力普遍薄弱，这给研发带来了众多本可避免的风险。因此，我国企业必须加强项目管理，使研发活动围绕着明确的目标，在特定的时间、预算、资源限定内，依据要求和规范完成。

7.技术开发与产品开发分离

在市场导向和顾客驱动的市场环境下，技术开发和产品开发应分开。我国仍有不少企业尚存在技术开发与产品开发未分离的情况，往往导致不能有效利用外部资源和技术引进、不能及时有效的满足用户需求、对市场变化不敏感等弊端，进而影响企业研发活动的成功。

8.缺乏经验教训的积累和知识共享机制

我国企业在研发活动中缺乏经验教训的积累和知识共享机制，这从企业重复犯同类错误、随人员流失而出现的技能知识短缺、不同项目中重复劳动等方面得到体现。企业应重视知识共享机制的建立和经验教训的积累与学习。

9.研发人员职业化素质不高，缺乏有效培养

我国的研发人员职业化素质还不高，并缺乏持续有效的培养，这使得企业严重缺乏可以独当一面的创新型研发人才，制约了企业持续健康发展。企业应重视优秀研发人才的引进、职业化发展规划辅导和培训、学习型团队和组织的建设。

10.缺乏有效的研发考评与激励机制

缺乏有效的研发考评与激励机制也是我国企业在研发管理中存在的一大典型问题。单一和静态的研发考评指标不足以反映研发活动的真实绩效，不能及时暴露研发过程中存在的问题；以团队为主的激励方式难免有失公平，对个人潜能的激发仍需探索更加适合的综合激励机制和方案。