工程项目风险因素分析——如何规避风险？

全面风险管理强调事先分析与评价，迫使人们想在前，看到未来和为此做准备，把来自环境的外部干扰减至最少。

风险因素分析是确定一个项目的风险范围，即有哪些风险存在，将这些风险因素逐一列出，以作为全面风险管理的对象。在不同的阶段，由于目标设计、项目的技术设计和计划，环境调查的深度不同，人们对风险的认识程度也不相同，经历一个由浅入深逐步细化的过程。但不管哪个阶段首先都是将对项目的目标系统（总目标、子目标及操作目标）有影响的各种风险因素罗列出来，作项目风险目录表，再采用系统方法进行分析。

风险因素分析是基于人们对项目系统风险的基本认识上的，通常首先罗列对整个工程建设有影响的风险，然后再注意对自己有重大影响的风险。罗列风险因素通常要从多角度、多方面进行，形成对项目系统风险的多方位的透视。风险因素分析可以采用结构化分析方法，即由总体到细节、由宏观到微观，层层分解。通常可以从以下几个角度进行分析。

1.按项目系统要素进行分析

（1）项目环境要素风险。按照前面系统环境分析的基本思路，分析各环境要素可能存在的不确定性和变化，它常常是其他风险的原因，它的分析可以与环境调查相对应，所以环境系统结构的建立和环境调查对风险分析是有很大帮助的。从这个角度，最常见的风险因素为：政治风险、法律风险、经济风险、自然条件、社会风险。

（2）项目系统结构风险，是以项目结构图上项目单元作为分析对象，即各个层次的项目单元，直到项目在实施以及运行过程中可能遇到的技术问题，人工、材料、机械、费用消耗的增加，在实施过程中可能受到的各种障碍、异常情况。

（3）项目的行为主体产生的风险，是从项目组织角度进行分析的。

1）业主和投资者。例如业主的支付能力差，企业的经营状况恶化，资信不好，企业倒闭，撤走资金，或改变投资方向，改变项目目标；业主违约、苛求、刁难、随便改变主意，但又不赔偿，错误的行为和指令，非程序地干预工程；业主不能完成他的合同责任，如不及时供应他负责的设备、材料，不及时交付场地，不及时支付工程款。

2）承包商（分包商、供应商）。技术能力和管理能力不足，没有适合的技术专家和项目经理，不能积极地履行合同，由于管理和技术方面的失误，造成工程中断；没有得力的措施来保证进度、安全和质量要求；财务状况恶化，无力采购和支付工资，企业处于他们的工作人员罢工、抗议或软抵抗中；错误理解业主意图和招标文件，方案错误，报价失误，计划失误；设计单位设计错误，工程技术系统之间不协调、设计文件不完备、不能及时交付图纸，或无力完成设计工作。

3）项目管理者。项目管理者的管理能力、组织能力、工作热情和积极性、职业道德、公正性差；他的管理风格、文比偏见，可能会导致他不正确地执行合同，在工程中苛刻要求；在工程中起草错误的招标文件、合同条件，下达错误的指令。

4）其他方面，例如中介人的资信、可靠性差；政府机关工作人员、城市公共供应部门（如水、电等部门）的干预、苛求和个人需求；项目周边涉及到的居民或单位的干预、抗议或苛刻的要求等。

2.按风险对目标的影响分析

这是按照项目目标系统的结构进行分析的，是风险作用的结果。由于上层系统的情况和问题存在不确定性，造成目标的建立是基于对当时情况和对将来的预测，则会有许多风险。

（1）工期风险。即造成局部的（工程活动、分项工程）或整个工程的工期延长，不能及时投入使用。

（2）费用风险。包括财务风险、成本超支、投资追加、报价风险、收入减少、投资回收期延长或无法收回、回报率降低。

（3）质量风险。包括材料、工艺、工程不能通过验收、工程试生产不合格、经过评价工程质量未达标准。

（4）生产能力风险。项目建成后达不到设计生产能力，可能是由于设计、设备问题，或生产用原材料、能源、水、电供应问题。(www.xing528.com)

（5）市场风险。工程建成后产品未达到预期的市场份额，销售不足，没有销路，没有竞争力。

（6）信誉风险。即造成对企业形象、职业责任、企业信誉的损害。

（7）人身伤亡、安全、健康以及工程或设备的损坏。

（8）法律责任。即可能被起诉或承担相应法律或合同的处罚。

3.按管理的过程和要素分析

这里包括极其复杂的内容，常常是分析责任的依据。

（1）高层战略风险。如指导方针、战略思想可能有错误而造成项目目标设计错误。

（2）环境调查和预测的风险。

（3）决策风险。如错误的选择、错误的投标决策、报价等。

（4）项目策划风险。

（5）技术设计风险。

（6）计划风险。包括对目标（任务书，合同招标文件）理解错误，合同条款不准确、不严密、错误、二义性，过于苛刻的单方面约束性、不完备的条款，方案错误、报价（预算）错误、施工组织措施错误。

（7）实施控制中的风险。

（8）运营管理风险。如准备不足，无法正常营运，销售渠道不畅，宣传不力等。

在风险因素列出后，可以采用系统分析方法，进行归纳整理，即分类、分项、分目及细目，建立项目风险的结构体系，并列出相应的结构表，作为后面风险评价和落实风险责任的依据。风险确定时应利用过去项目的经验和历史资料。