财务部门组织架构的设计

有一家专门做建材贸易的企业，年营业额3 亿元左右，分别代理了法恩莎卫浴、箭牌瓷砖、日丰管等9 个品牌。该公司代理的每一个品牌都有一个对应的会计团队，假如一个品牌有2～3 位财务人员，那么9 个品牌就是20 多个财务人员。但即便如此，财务人员还是不够用。这就是一种典型的分散型财务，没有形成一套合理的财务系统。

访谈的信息概括如下：

·不含财务经理、财务总监，共有21 个会计，另有8个录入人员；

·目前财务人员工作非常繁忙，人手严重不够；

·企业一共建有15 个账套；

·财务人员与各店面业务人员的沟通工作量较大；

·各账套之间的财务科目不统一，不便于数据汇总；

·财务人员基本上是做账的会计和出纳人员较多，工作重复性高，工作内容相似；

·基本都忙于低层次的核算工作，基本没有人做财务分析、预算管理、内部控制、流程设计、ERP 管控等大财务的工作。

20 多个财务人员，没有做财务分析的，没有做内控的，没有做流程的，也没有做预算的。基本的记账工作主要是出纳和会计在做，并且记的“账”还达不到管理的要求，也就是糊涂账的水平。

图2-2是财务总监提供的现行财务部组织架构图，类似这种情况在企业中并不少见。(www.xing528.com)

图2-2　现行财务部组织架构图

企业在设计财务部门的时候，应该按照四大模块来设计，将职能分配到岗位，定岗定责。

有的企业认为，在一定情况下，财务分析、预算、内控、税务筹划等“大财务”工作由财务经理或财务总监兼任是可行的。但结果往往是核算部分的工作效率太低或工作量过大，导致财务经理或财务总监牵扯进去过多的时间和精力，无暇顾及“大财务”或“管理会计”工作了。

所以，在设计财务组织架构图时，一定要把“大财务”的岗位设计出来，没有找到合适的人员时，先由财务经理或财务总监兼任，也就是一人多岗。一旦有合适的人员加入，财务经理将不再兼任。这种强制要求，让财务经理明晰其工作的“多个岗位”及每个岗位的“工作职责清单”，避免忽视“大财务”工作（见图2-3）。

图2-3　经过优化的财务部职能架构图

企业在安排财务人员数量的时候不要可丁可卯，如果设定了8 个岗位，那么最好安排9 个或10 个人。也就是说，要比理论上需要的人数多一两个。因为种种原因，如员工离职或休假等，计划与实际总会有一些差异。尽管多安排一个人，企业会为此多承担一个人的工资，但是这样会避免很多问题，损失与成本比较起来，还是多安排一个人更划算（见图2-4）。

图2-4　经过优化的财务部组织架构图

财务部门的岗位设计应配合企业的发展节奏，企业投资扩张的时候，要提前储备财务人员，提前培养财务经理。