有效沟通技巧：倾听与小道消息的利用

在管理实际中,要实现有效的信息沟通,管理者必须掌握以下几个方面的技巧。

(一)下行沟通的技巧

这里的下行沟通主要针对管理者下达指令而言。下达管理指令的技巧很重要,关系到下属是否能有效地接收组织信息,主要考虑下述几个方面。

1.一般指令与具体指令

一项指令应该是一般的还是具体的,这要根据管理者对周围环境的预见能力以及下级响应的程度而定。在集权程度较高的组织中,通常需要较为具体的指令去严格地指导下属,反之在较为分权的组织中,或对远离上级的分支机构,主管对下属所处环境不能充分了解和具体监督时,就应采用一般性的指令指导下属。

下属的个人性格对指令的要求也有很大影响,有些人宁愿接受严格的监督,在具体的指示下会工作得最好,有些人则宁愿发挥自己的主动性,要求不要管得太具体。

2.书面指令与口头指令

如果上下级关系较为稳定,则指令采取口头下达的方式;如果人员流动多,职务变动频繁,为保证组织指令的效力,就应当用书面形式下达,尤其是对那些需要用相当的时间去实施的指令更应如此。

上下级之间相互信任的程度也是一个重要因素。如果上级说话算数,经常能为下级承担风险,下级往往就更希望指令书面化并以此作为依据,以免当“替罪羊”。那些受到过“越权”指责的管理者,往往也会要求以书面形式发布指令,证明自己未越权,特别是那些对上级出尔反尔的行为有过痛苦经历的下级,往往对口头指令无动于衷。

书面指令在防止命令的重复和司法上的争执等方面有较大用处。另外,当需要所有有关人员配合时,书面指令具有明确统一作用。例如,总经理要求人事部门分析研究某一事故在全公司的影响及解决方案时,如果不公开下达明确的书面指令,则也许其他部门会不予理睬。

3.正式指令与非正式指令

在绝大多数组织中,管理者习惯于用非正式的指令来领导,例如:　“让我们做这个”“你们似乎应这样进行”　“为何不同生产部门交换意见”,等等。外人可能不认为这些是指令,但如果处于下属地位,则很少会误解他们的指令意义。然而,某些时候也需要正式指令,以表明紧迫性和坚决性。有些下属任何时候都可接收这种指令,有些下属则认为是不礼貌,有伤自尊心,经常遇到这种不客气的命令就会产生对抗情绪,有的甚至立刻辞职。对每个下属准确地选择适当的指令是一门微妙的艺术。

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良好沟通十要

(1)沟通首先将概念澄清,妥善计划,安排沟通的内容;(2)明确沟通目的,确定在此次沟通中想得到什么;(3)听取对方意见,得到对方的理解与支持;(4)沟通时注意环境、对象,并注意与之结合;(5)注意内容,注意语调、表情、词句的选用;(6)尽量传送有效的资料;(7)应有必要的“跟踪”;(8)着眼于现在也着眼于将来;(9)言行一致;(10)成为一位好“听众”。

(二)上行沟通技巧

对组织的中下层管理者来说,除了要注意信息下达的技巧外,还要注意向上沟通技巧。向上沟通,一方面要正确接收有效的指令,这需要领会上级的真正意图,主要应依据于长远的目标和组织的根本利益,这样就不会被上级因各种原因(如口误、笔误、一时错觉、信息时差)而造成失误的指令所左右,避免因执行这样的指令而造成上下讨好的被动挨“夹” 局面。另一方面要及时反映情况,发挥反馈作用,为上级作出正确决策提供有关信息,反馈情况要选择合理的时机。构成这样时机的要素有上级的情绪和态度如何,地点是否合适,参与人员是否有关联,时间是否充分,事情的轻重缓急程度,等等。

(三)非正式沟通的技巧

非正式沟通在信息沟通方面具有特殊的功效。由于正式沟通往往不及时、不全面,且带有一定范围的保密性,因而,对信息的需要是非正式沟通存在的一个重要原因。

非正式沟通的重要方式是“小道消息”。任何组织中都有“小道消息”,而当正式沟通不畅时,或组织面临重大变革时,小道消息尤为盛行。管理者如果不善于利用“小道消息”,就会被“小道消息”搞得十分被动。而巧妙地利用“小道消息”,则对加速信息沟通是非常有效的。为此,管理者要学会合理应用非正式沟通,采取双轨制的形式发布信息,即正式渠道和非正式渠道。可以利用“小道消息”作为探测器,试探组织中对某些决策的反应,同时,建立获取信息的“热线”,允许越级汇报,其方式如意见箱、专线电话、专门访谈制度,这些都是“短路沟通”的方法,具有直接、迅速、机动、完整等功能,能保证信息的时效性。但必须注意副作用,即偏见、别有用心、失真等,以致影响管理者的威信,防止副作用的办法是多方查证和核对。

(四)排除信息噪声干扰的技巧

噪声在物理学上是指不同频率和不同强度的声音,无规律地组合在一起形成的,听起来有嘈杂的感觉,一般也常指一切对人们生活和工作有妨碍的声音,称为“噪声污染”。这不单是由声音的物理性质决定,还与人们的生理和心理状态有关。

在管理实践中,一些信息不是根据实际需要而产生与流动的,这些信息构成了信息噪声,会妨碍组织中正常的信息沟通,因此必须尽量清除这种信息污染。那种认为信息越多越好的看法显然是偏颇的。所以,排除信息噪声干扰主要考虑作为组织管理基本资源的信息应该符合以下条件。

(1)这些信息对资源的存在非常重要。

(2)使用这种资源要有成本概念。

(3)必须适当地送到特定地点。

(4)必须能有效地用来为组织谋取与其费用相称的最优收益。

(五)与人交谈的技巧

管理者的工作主要是管人,与人交谈是主要管理手段,是感情沟通的一个重要方面,也是信息沟通的重要方式和基础。与人交谈的技巧包括两大方面,即“听”与“说”的技巧。管理者能言善辩固然重要,但善于倾听更为重要。因为交谈是沟通的过程,“说”应该建立在“听”的基础上。夸夸其谈、口若悬河而不注意倾听往往形不成有效沟通。如果一个管理者善于倾听别人的谈话,即使不赞成对方的观点,即便不能对他提出问题给予满意的解决,但只要以一种同情的、理解的态度去听,也能够取得对方的好感,缩短彼此间的距离。因此,倾听不只是一种艺术,而且也是一种管理。倾听的艺术很重要,大致可归纳为十条。

(1)听人说话时,不随意打断对方。

(2)要让对方有安全感,不论对方讲对讲错都不给他带来不利。

(3)要有耐心,给予充分的时间,不然就另约时间。

(4)要有适当表现,让对方感到你对他谈话的内容很感兴趣,是乐于倾听的。

(5)不要过早地下结论,否则会使谈话中断,由此而错失可能有用的信息。

(6)不要轻易与对方争辩,否则,会伤害对方的自尊心,产生不良后果。

(7)换位思考,设身处地地站在对方的立场和行为环境中,考虑讲话的真正含义,这是有效沟通的最重要技巧之一。

(8)学会控制感情。感情对人的行为影响很大,感情用事往往急躁、不理智,常使语言和行为离开本意或片面理解别人谈话的意思。

(9)把倾听看成是一种积极的过程。据调查,听人谈话接收信息的速度比与别人谈话输出信息的速度快4～6倍。因此,听人谈话时,要有效利用这个时差进行积极思考,既要思考对方传递信息的内容,也要观察对方在传递这些信息时的态度、情绪,这往往就是更为重要的信息。

(10)要少说多听,又要善于引导,但适可而止。

高层管理者一天的工作时间,有70%用于沟通。在沟通中“听”的时间,又高达45%。可见,高层管理者用于“听”的时间最多,掌握听的艺术是十分必要的。

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A国向B国进贡了三个一模一样的金人,金碧辉煌,把B国的皇帝高兴坏了。可是A国同时出了一道题目:这三个金人哪个最有价值?

皇帝想了许多的办法,请来珠宝匠检查,称重量,看做工,都是一模一样的。怎么办?使者还等着回去汇报呢。泱泱大国,不会连这个小事都不懂吧?

最后,有一位老大臣说他有办法。皇帝将使者请到大殿,老臣胸有成竹地拿着三根稻草,插入第一个金人的耳朵里,这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来。而第三个金人,稻草进去后掉进了肚子,什么响动也没有。老臣说:第三个金人最有价值。使者默默无语,答案正确。

启示:这个故事告诉我们,最有价值的人,不一定是最能说的人。老天给我们两只耳朵一个嘴巴,本来就是让我们多听少说的。善于倾听,才是成熟的人最基本的素质。

本章小结(www.xing528.com)

1.激励是管理学中一项非常重要的研究内容,通过激励可以使下属充分发挥其潜能,从而保持工作的有效性和高效性。沟通是人与人之间通过语言、文字、符号或其他的表达形式进行消息传递和交换的过程。任何一个组织目标的实现都离不开组织成员的分工与合作,组织成员的分工合作及行为协调均有依赖于相互之间的信息传递与交流。

2.激励是指激发人的内在动机,激励人朝着组织期望的目标采取行动的过程,其核心是调动人的积极性。

3.沟通是指为了达到一定的目的,将信息、思想、情感在个人或群体之间进行传递与交流的过程。

4.沟通障碍,是指信息在传递和交换过程中,由于信息意图受到干扰或误解,而导致沟通失真的现象。

5.单项沟通指没有反馈的信息传递,双向沟通指有反馈的信息传递,是发送者和接收者相互之间进行信息交流的沟通。

重要概念

激励　沟通　马斯洛需求理论　沟通障碍

复习思考题

1.什么是激励,激励的过程是什么?

2.什么是需求层次理论?

3.什么是双因素理论?

4.什么是沟通?如何实现有效沟通?

5.沟通的类型有哪些?

案例分析

案例一　伯乐难留良马

助理工程师小黄,一个名牌大学高才生,毕业后已工作8年,于4年前应聘到一家大工厂的工程部负责技术工作,工作诚恳负责,技术能力强,很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一,名字仅排在厂技术部主管陈工之后。然而,小黄工资却同仓库管理人员不相上下,夫妻小孩三口尚住在来时的那间平房。对此,他心中时常有些不平衡。

李厂长,一个有名的识才老厂长,“人尽其才,物尽其用,货畅其流”在各种公开场合不知被他说了多少遍,实际上他也是这样做的。4年前,小黄报到时,门口用红纸写的“热烈欢迎黄工程师到我厂工作”几个大字,是李厂长亲自吩咐人事部主任落实的,并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使小黄当时工作卖劲。

两年前,厂里有指标申报工程师,小黄在符合申报条件之列,但最后名额却给了一个没有文凭、工作平平的同志。他想问厂长缘由,谁知,他还未去找厂长,厂长却先来找他了:“黄工,你年轻,机会有的是。”去年,他想反映一下工资问题。但是几次想开口,都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上表扬他的成绩,而且,曾经有几次外地人来取经,李厂长当着客人的面赞扬他:“黄工是我们厂的技术骨干,是一个有创新的……”哪怕厂长再忙,路上遇见时,总会拍拍黄工的肩膀说两句,诸如“黄工,干得不错”“黄工,你很有前途”。这的确让小黄兴奋,“李厂长确实是一个伯乐”。此言不假,前段时间,他还把一项开发新产品的重任交给他呢,大胆起用年轻人,然而……

最近,厂里新建好了一批职工宿舍,听说数量比较多,小黄决心要反映一下住房问题,谁知这次李厂长又先找他,还是像以前一样,笑着拍拍他的肩膀:“黄工,厂里有意培养你入党,我当你的介绍人。”他又不好开口了,结果家没有搬成。

深夜,小黄对着一张报纸的招聘栏出神。第二天一早,李厂长办公桌面上放着一张小纸条:“李厂长:您是一个懂得使用人才的好领导,我十分敬佩您,但我决定走了。”

请根据上面的案例,分析以下问题。

(1)根据马斯洛的理论,住房、评职称、提高工资和入党对于黄工来说分别属于什么需要?

(2)根据公平理论,黄工的工资和仓库管理员的不相上下,是否合理?

(3)李厂长的激励手段有什么问题,他应该使用什么样的激励方式才能留住黄工?

案例二　不会沟通,从同事到冤家

小贾是公司销售部一名员工,为人比较随和,不喜争执,和同事的关系处得都比较好。但是,前一段时间,不知道为什么,同一部门的小李老是处处和他过不去,有时候还故意在别人面前指桑骂槐,对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多,甚至还抢了小贾的好几个老客户。

起初,小贾觉得都是同事,没什么大不了的,忍一忍就算了。但是,看到小李如此嚣张,小贾一赌气,告到了经理那儿。经理把小李批评了一通,从此,小贾和小李成了绝对的冤家了。

问题:通过本案例你认为小贾的做法对吗?如果你是小贾你应该怎么做?

实践训练

实训项目

情景模拟

实训目的

1.培养了解人的心理需求,分析解决复杂管理问题的能力。

2.培养运用激励理论,调动人的积极性的能力。

实训内容

1.本次实训的主要内容是进行情景剧表演与分析。情景剧是指根据教学需要,设计一定的管理情景,由学生扮演角色进行演出,并进行分析的一种实践教学方式。

2.根据本章内容和实训目标,由学生在课下搜集、选择、编写和讨论预习剧本,并进行必要的排练。

3.由“演员”按照选择的方案与剧本进行表演。表演分为两部分进行。一是表演需决策事件的基本事实或过程。二是由学生按照自己设计的方案进行分析与决策。由学生分别扮演情景剧中的有关人员,提出自己的主张与决策建议,并充分论证,以说服别人;不同的扮演者可以有不同的决策方案。

4.由同学们对各成员的表演,特别是管理行为的合理性进行分析与评价。

5.在表演和讨论的过程中,教师可以随剧情发展进行提问,以引导剧情与讨论的逐步深入,并进行小结。

实训考核

1.每个学生至少搜集一个案例或资料。

2.每个模拟公司经过优选写一个剧本,并进行表演。

3.教师及学生观众对各公司的情景剧及“演员”的决策意见与表演打分评估。