很多时候，领导者与自己的团队是隔绝的——他们与比自己职级低两三个级别的人往往关系并不密切。这种隔阂很容易成为不信任和组织功能障碍的根源，进而影响组织提供优质服务的能力。多次执行我们的组织活力特征测试之后，我们看到了高层领导者、管理者和员工之间巨大的认知差距。虽然这种差距本身并不一定是个问题，但它却是一个警告信号。
员工常常告诉我们，他们并不认识自己的高层领导。领导者则告诉我们，他们觉得自己与前线是脱节的。不幸的是，这种隔绝通常伴随着信任和绩效的损失。很多时候，组织高层的人收到的是“过滤”后的信息；但事实上，高管比任何人都更需要真实的信息。
领导者需要听到“民声”，而不是经过层层过滤后的偏颇看法。而且，他们需要定期听到员工的声音。一家制造公司会一年只检查一次自己的质量指标吗？一个销售部门会每半年才检查一次自己的销售收入吗？答案是否定的。因为他们需要这些指标来运营自己的组织。同样，组织氛围信息也应该是常规的“仪表盘”上的一部分，用来评估组织的健康。
有效、规范的员工调查是一个收集真实意见的好方法。我们设计、测试并验证了组织活力特征（Or-ganizational Vital Signs，OVS）氛围测试，以此帮助高层管理人员与他们的员工重新建立联系、识别能够改善组织氛围的机会。该测试被称为“活力特征”，是因为它有助于领导者把准自己组织的脉搏。
了解组织氛围能够让领导者走进自己员工的内心。有了这种认识，他们就可以做出更为有效的领导决策，设定进一步提升机构绩效的战略发展方向。
我们为领导者、团队和组织氛围制定了“活力特征模型”，其中定义了高绩效的要素。这些因素有：
•动力是克服挑战、追求目标或维持积极性的能量来源。
•变革是愿意去创新和适应，以便在一个不断变化的局势中取得成功。
•团队合作是一起协作追求一个目标，它需要一种共有的目标感和归属感。
•执行是通过实施有效的战术来获得战略成果的能力。
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图7-2 活力特征模型
图7-2“活力特征模型”定义了个人领导、团队和组织实现“高绩效”的要素。中间的五个氛围因素决定了四个“箭头”上的成果：
战略：我们知道自己要去哪里。
组织：我们有相应的体系可以实现战略。
运营：我们正在采取措施向前推进。
人员：我们的员工也会同行。
这些因素都是相互关联的，其中心是一个根本的驱动力，让整个模型合而为一：
•信任是一种信心、信念和确定的感觉，能够让人愿意冒险并且促进其他氛围因素方面的成功。
活力特征模型提供了一个框架，有助于我们理解领导力的关键要素，领导者有责任创造一个有利于提升绩效的环境，这一框架也帮助我们理解这份责任。
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