幼儿园组织机构设置与优化

组织机构的设置是由治理任务的需求决定的，有什么样的治理任务，就应设置什么样的组织机构及职位。幼儿园是一种具有教育性和社会公益性双重性质的社会组织，是为达到一定的育人目标而共同活动的人群集合体。幼儿园组织机构的设置就是指为实现幼儿园的任务目标，通过确定领导关系和职权分工，在幼儿园内部将其所拥有的人力、物力、财力等组织起来，建立按一定形式和层次组成的有机机构体系和功能体系的全过程。

幼儿园组织机构设置的原则

1.幼儿园组织机构设置的意义

（1）保育教育活动的载体和管理活动的工具。

幼儿园组织机构是幼儿园教育活动的载体，同时也是发挥幼儿园管理职能和实现管理目标的工具。没有幼儿园组织机构，幼儿园的保育教育及管理活动将无所依托、无从谈起。幼儿园管理的基础性和前提性工作就是建立合理的幼儿园组织机构，并通过它来开展幼儿园的各项教育和管理活动。

（2）合理组织和利用管理资源。

建立科学合理的幼儿园组织机构，可以将幼儿园的人、财、物等管理要素合理地加以组织和利用，从而高效地完成教育幼儿和服务家长的双重任务，有效地实现幼儿园的工作目标。幼儿园组织机构不健全、结构不合理将会影响充分有效地利用资源。另外，机构臃肿、人浮于事无疑也会造成各种资源浪费。

（3）放大幼儿园组织的功能。

合理的幼儿园组织机构是一个内外各要素高度整合的有机体，它有高度的内外协调性。一方面，通过设置合理的幼儿园组织机构与规范来协调全体教职工的意志和行为，统一目标，步调一致，实现最佳合力；另一方面，通过幼儿园各部门和岗位人员的信息沟通和相互协调，使幼儿园的各项活动更加符合规律性、更加科学有效。当以上两个方面同时发挥作用时，便会产生聚合叠加效用，从而放大幼儿园组织的功能。

2.幼儿园组织机构设置的原则

设置合理的组织机构是幼儿园高质量管理的重要保证。幼儿园组织机构的设置要遵循以下组织设计的基本原则。

（1）任务目标原则。

任务目标原则是指在组织机构设置时，要按照组织整体的任务目标来确定组织机构的各个职能岗位及其职责要求，选配合适的工作人员。因此，在进行幼儿园组织机构设置的过程中，管理者首先要明确组织的总目标和总任务，以及不同层次、不同阶段的具体目标和具体任务。要坚持以“事”为中心，因“事”设职，因“职”设岗，因“岗”择人，围绕幼儿园的目标实现和任务完成开展组织机构的设置工作，争取做到人人有事做、事事有人干。

（2）分工协作原则。

荀子有言：“人，力不若牛，走不若马，而牛马为用，何也？曰：人能群，彼不能群也。人何以能群？曰：分。分何以能行？曰：利。故义以分则和，和则一，一则多力，多力则强，强则胜物。”荀子所指的群，必然是一个有秩序的整体机构，整个机构的形成前提则在于“分”中有“和”，这正体现了现代管理理论中的分工与协作原则。分工协作是指在明确岗位职责的同时，还要注意理顺上下级和平行部门之间的关系。分工是为了明确责任，达到协作的目的；协作是为了各岗位人员协同配合，取得效果。

幼儿园按照不同的任务将组织分为若干部门，使各级各类部门和人员各自有任务和目标。如：幼儿园分设教研组、保健组、财务组、膳食组等部门，并配备相应人员，但各部门并不是单打独斗的。比如食堂拖延开饭时间，孩子们则只能饥肠辘辘，午休等后续活动也必然延后；幼儿园班级的教师和保育员，他们各自有分工，但是只有相互配合才能做好班级工作。

（3）责权利统一原则。

“责”指的是责任，“权”是权力，“利”是利益。责权利统一原则是指在设置幼儿园组织机构时应明确划分不同岗位的职责范围，同时赋予该岗位与其职能相匹配的权力和利益，做到责任、权力、利益相一致。每一个人在一定的岗位上，都有一定的权力，要负对应的责任，并获得相应的利益。简言之，职务要实在，责任要明确，权力要恰当，利益要合理。(www.xing528.com)

（4）有效跨度原则。

有效跨度原则是指要遵循经济、有效的原则来安排幼儿园组织机构的层级和跨度。有效跨度原则包括管理幅度和管理层次两个方面。管理幅度是指一个领导者能直接高效地领导下属人数的限度。管理层次是指在职权等级链上所设置的管理职位的级数。

管理幅度和管理层次是两个相对的概念。管理幅度大，则管理层次少；管理幅度小，则管理层次多。比如一个幼儿园园长如果没有下设各个部门主任，则会事必躬亲，忙得焦头烂额，很辛苦。这是因为他管理的幅度大，而管理层次少。如果一个园长懂得放权，下设保教业务副园长、行政副园长、保健组长，他的工作就相对轻松很多。和前一位园长相比，他的管理幅度要小一些，前者要管理几十个员工，后者只需重点管理几位中层领导；但后者比前者的管理层次要多一些，后者的管理层次除了有行政园长、业务园长，下面还要设教研组、膳食组、财务组等基层组织。

幼儿园要集中领导，分层管理，提高管理效率。管理需要幅度适当，层次合理。管理层次太多，会造成人力、物力的增加，沟通的难度和复杂性也将加大。一道命令在自上而下传达时不可避免地会产生曲解、遗漏和失真，由下往上的信息流动同样也困难，存在扭曲和回馈慢等问题。因此，管理层次太多，需要精简；管理层次太少，会降低管理效率，加大管理者的难度和工作量。

（5）统一指挥原则。

统一指挥原则是指在管理工作中要做到只有一个指挥中心，每个下属只接收一个直接上级的领导。要避免多头领导，“政出多门”，否则必然造成命令混乱，使组织产生内耗，甚至瓦解。幼儿园往往有园长、副园长、保教主任等多名领导，应通过建立良好的指挥系统和适宜的运行机制，使组织严密合理、指挥线路清晰、联系渠道畅通，做到既分工负责、分层管理，又集中统一指挥、意见统一、步调协调，使幼儿园组织成为战斗力强的有机整体，通过集体的协调努力，优质高效地实现预定的日标。

知识拓展

美国的学校董事会制度

我国近年民办幼儿园有了巨大的发展，有的也开始实行董事会制度，董事会制度将成为民办幼儿园实现有效管理的一种趋势。下面提供美国的学校董事会制度文献资料，供学习借鉴。

过去，学校大多是由教堂、社区组织管理，或社会机构赞助，属非营利性质。这种类型的项目在一定程度上由政府拨款，如早期开端计划、流动务工人员中心、托幼中心、有特殊需要的幼儿使用的设备。目前，由董事会管理的营利性企业学校大量增长。经营至少十所学校，拥有众多分部的企业有一千多家。另外，企业运营当地的托幼中心或参与法人团体建立的集团。要实现有效运营，有必要了解董事会及其组成部分的功能。

一般来讲有两类董事会：管理董事会和咨询董事会。管理董事会制定规章制度并使其生效，然后由项目管理人员执行。咨询董事会没有实施权力，只是建议政策和程序或向管理项目的人员提供信息。组织的章程要明确陈述董事会的目的和功能。

董事会的组成依据所管理中心的类型而有不同。非营利的董事会包括从所代表的人群中选举的人员。在许多情况下，董事会还包括就读于学校的幼儿家长或是提供赞助的教堂成员。另外，董事会也包括早期教育领域的专业人士和社区的领导。基于成员的背景、职业、族群、年龄、性别和观点各不相同，董事会构成的多样化常常基于多种因素，如，董事会成员由任命或选举产生，其成员资格取决于个体的服务意愿。

营利公司的董事会由股份持有者或投资者选出。这类董事会通常包括有商业经验的人员，也可以包括其他人。在一些情况下，家长也可能是股份持有者因而有资格成为董事会成员。董事会可能会吸收没有持有股份的家长、早期教育领域的专家或社区代表。

尽管一些州的法规详细规定了对董事会成员的要求，但不可能有理想的董事会成员。一些董事会只有三到五个成员，另一些董事会可能有二十到二十五个成员。小规模的董事会更多的是管理型的，可以促进成员之间相互了解，并学会一起高效地工作，只有少数人执行所要求的任务。大规模的董事会运转会有难度，但能提供更多样的想法和专家意见，常委会有更多人手。

董事会成员服务期限为一到三年。如果服务期限为一年，成员个体不可能有足够的时间成为全职参与者。所以，许多董事会选择三年的期限保证持续性，这对于不同成员服务期限可能交错重叠的大董事会比较有效。董事会多由经验丰富的成员组成，可以有少数新手。

董事会和托幼中心的园长共同承担早教中心运作的责任。双方必须进行有效沟通，以便达成一致意见。幼儿园有必要提供沟通方面的培训，这样参与其中的每个人都可以学会并清楚地表达自己的观点，懂得在与他人讨论时不把自己的观点强加于人，最终促使问题的解决。

董事会和园长间的交流是双向的。董事会必须通知园长政策的变动并且说明原因。运作良好的董事会将会在政策变动前从园长那里寻求信息，园长也应让董事会拥有知情权。托幼中心可能出现的人员或是工作类型变动的问题应该公开。董事会应该有权知晓家长或员工需求发生的变化以及他们对托幼中心要求的增加，另外还应注意到社区需求的变化，这些需求可以通过提供别的服务来满足。交流既可以是直接接触，也可以采取书面报告的形式，两者均有用武之地。园长通常要么频繁地进行电话交流，要么安排会议与理事会主席保持密切接触。有时可以通过午饭时间进行充分的交流。作为董事会的执行人员，园长也参加董事会会议并呈现信息，讨论问题或提出建议，还要定期向董事会提交报告，如注册报告、人事变动和预算信息报告。