组织的挑战与SMART目标的设定

在观察组织化的挑战时，重要的是采用某种诊断方法，通过评估公司组织中各个领域的绩效统计数据来找到存在的缺陷。在为客户提供服务期间，你可以通过确定基准线，为你制订一个可供客户参考的计划打下基础。通过这种方式，你能够记录哪里有了改进，从而确保客户确实取得了实质性的进展。

通过进行诊断，你可以确定自己打算如何进行变革，以及组织希望如何进行变革。例如，可能你在客户的销售过程中发现了缺陷，你可以确定该如何推进改善项目，以保证组织每个领域的绩效表现都能令人满意。去了解一个组织的整体表现，弄清他们面临的挑战，并确定哪些变化是我们理想中的变化，这是很重要的。将组织看作一个整体——囊括团队、个人和客户，并确定组织内的人员如何有效地做出公司想要的成果。

我们还建议你，去了解一下企业对未来的展望：

当你确定组织远景即组织目标时，你要确定团队中的每个人知道组织目标是什么，以及他们能够理解自己在组织中担任的角色，知道他们的工作实际上是如何与整个组织的目标相联系的。团队中的每一个成员都要看到大局，并意识到他们的个人表现会影响到公司的业绩，因为这一点非常重要。

在你开始处理这些挑战之前，你和客户要确定如何去验证方案的有效性。还有确定如何衡量这些变化带来的价值，比如投资可以用财务回报来衡量，从而确定一个项目是否值得做，是否对组织产生影响。

在面对所有组织化挑战时，你需要明白以下这一点：为了得到你想要的结果，你采取的措施需要遵循一整套技术性的步骤，但是在公司内部，这套技术性步骤的实施取决于人。无论是作为个体还是团队一员，人与人之间相互作用的过程是动态而复杂的，这就导致技术上看你的方案可能是完美的，但你得到的结果却可能远远低于其潜力。在这种情况下，需要调查组织内不同领域的问题，因为这些问题对最后结果的影响可能比乍看上去要更大。

此外，还有一些可能存在问题的领域需要注意，包括：文化、领导力一致性、组织结构、角色和责任、问责机制、人才和绩效以及士气。

文化是所有员工信念、思想和行为的总和。这里我们面临的挑战当然是唯一可见的事——人们的行为，即人们采取的行动或者他们做和说的事。人们的思想和核心信念支配着他们的思维方式和行为方式，而这些对一个组织造成的严重破坏是无形的。

如果企业文化不能对企业起到支撑作用，那么它肯定会成为企业发展的阻碍。因此，如果你观察到不同的行为，识别出了那些与公司发展方向一致的行为和那些阻碍公司发展的行为，这会帮助你对公司文化的绩效水平形成判断。如果公司的文化不是适合它的，那么你就需要启动一些不同的计划来改变公司的文化。

了解什么计划最合适的方法就是进行诊断，以发现客户的特定文化问题。根据这一指导原则，在大多数公司中所采取的重要的举措包括成立团队来改善沟通机制，听取员工的意见并创造有趣的合作方式。随着千禧一代员工人数的增长，你的客户会希望让他们保持对公司的兴趣，否则这些员工可能会跳槽到其他公司。对员工进行引导干预，以创建客户想要的文化，这对塑造文化至关重要。因此，你可以通过帮助客户设计特定的领导力计划，让管理者们强调和强化的企业文化得到全员认可。

第二个可能存在的问题是领导力一致性。对你来说，关键的一点是要确保领导者的关键职能对组织有意义，并且领导能力与相关的任务能够匹配。另一件事是要确保领导者认同公司的愿景和目标，并且具备良好的沟通方式，得到大家的认可，以及拥有合适的计划性工具。具备这些基础后，在消除实现其具体目标的障碍时，他们就可以按照你引导的路径克服前进。了解每个团队的职能是很重要的，如果团队配备了合适的人员，能够记录这些产生阻碍的问题，真正解决起来就会事半功倍。

为了使团队保持一致，我们要做的一件事就是识别并列出一份完整的障碍问题清单。你可以通过培训会来做到这一点，在培训会上你可以看到所有真正阻碍你的问题。这些问题可能是：缺乏目标、领导才能、团队合作、纪律、信息或沟通。之后，你要向领导者阐明这些问题，并与之确认。

你要去确认客户团队缺少什么，并确定领导者是否需要培训或团队建设服务。这可以成为一个能帮助他们更有效地消除障碍的企业流程。一旦你确定了障碍是什么，就要制订一个领导力计划，甚至可能包括一些对领导者的直接指导，从而让他们更好地在个人发展和职业发展上协调一致。

所以，现在的问题是：领导力要与什么保持一致？

领导力一致性是指领导者与企业保持一致，并与其他领导团队成员保持一致。你的领导团队最重要的是要与公司既定的宗旨、愿景、使命和目标保持一致。确保他们的行为和精力与公司想要的方向保持一致。领导力一致性的另一层含义是和其他人互相配合，确保公司的所有领域都在朝着同一个正确的方向前进，没有任何个别领导者推动的计划与公司推动的其他领域计划相冲突的问题。因为当这种情况发生时，想要到达你的目的地就会如同逆水行舟。当你能让每个人都保持一致时，就会像是顺水前行，你到达的目的地的速度会更快，也更轻松。

有时，这成为一个阻碍公司有效运作的障碍，主要是因为你可能把人员放在了错误的职位上。理想的情况是，在一个职责领域明确和工作流程清晰的组织结构中，合适的人能担任合适的角色。与组织结构相关的诊断是研究决策流程，从报告结构中你能发现决策是如何制定的，从而知道人们的工作方向来自哪里，以及在解决问题或完成项目时，他们能以多快的速度开始工作。如果这个过程停滞不前，并且你也注意到在决策过程中出现了多层次的批准流程或者有太多的人参与决策，那么这个组织结构本身就值得进行进一步分析。

这部分与组织结构联系密切。团队中的每个人都需要明确自己在组织中的角色。他们必须明白自己的责任：他们对结果负有什么责任，有哪些决定权。对于他们来说，知道何时何地需要让其他人参与决策、执行，以及解决问题和让事情正常运转，这一点至关重要。

组织面临的主要挑战之一是，很多时候团队或组织的目标并不是按照SMART原则——具体的、可衡量的，并且在一定时限内能够实现的——来制定的。人们设置SMART目标的方式多种多样，而每一个组织的黄金法则之一就是确保人们知道目标是什么，并且有一种方法可以来衡量目标的实现。

对目标、某些检查表或监督系统必须设定明确的责任机制。可以通过每天规范的日会或碰头会来督促跟进。你可以建立团队绩效指标的跟进系统。作为一个顾问，你可以建立一种监督责任履行情况的内部方法，也可以找到一种外部跟进方法，确保团队成员、领导者和独立个人对需要做的工作和完成的绩效担负应有的责任。只有这样，你才能保证组织实现其目标。这需要你了解企业的发展方向，获得相应的支持，同时，也需要有人可以自己监督自己的内部问责制度。

在一个具有高效的组织领导力和高度责任感的组织中，成员会对任务、过程、优先事项和动机等有深刻理解。此外，领导者与团队成员有着密切的关系，并了解他们喜欢的沟通方式，以此保证团队成员理解领导者对他们的期望。我们还必须要管理具体细节，来判断目标是否达到。我们不能一个月做一次这些事，因为到一个月结束的时候才发现问题，我们就会浪费很多时间。因此，建立一种每天或每周的持续性监督机制是最理想的。这为组织和组织内的个人创造了一个真正的双赢局面，因为每个人都知道组织对他们的期望是什么，每个人也都知道如何去衡量自己的工作，每个人都对自己和组织负责，每个人都知道无论与目标还有多大差距自己都是在努力向前进的。(www.xing528.com)

问责机制能让人们理解他们需要实现什么，并得到某种积极的和建设性的反馈，以便他们更好地理解自己的价值。即使他们可能偏离了目标，而在有了正确方向指引后他们可以重新回到正轨。有了问责制度，一个组织就不会浪费任何时间或金钱，而是会迅速地向前发展，因为人们不需要等待一周、两周或三周的时间才能知道是否达到了想要的目标，能够及时纠偏。

提醒一句：在诊断过程中，你可能会听到这样的话：“我不能相信任何人都能把事情做好。”这是公司存在责任问题的一个线索，你可以据此判断公司在问责机制上还有待改进。负责任意味着别人可以相信你会去做自己说要做的事，或者去做他们期望你做的事。这里包含了几层含义：一是知道哪些事是期望去做的，二是给人一种信任，人们相信你有能力和动机去做需要做的事情。如果你发现客户公司还存在问责机制的问题，那么你要明白，客户公司的领导者们可能还没有意识到问责机制对于咨询项目和他们的长期成功有多么重要。

许多绩效管理系统存在一个很大的问题，即它们缺乏真正的管理能力。组织中的管理者经常可以躲避开绩效管理系统的监督，这在很大程度上是因为绩效可能是主观的。为了改进绩效管理，你要弄明白一个组织所期望的目标是什么。你要确保对于职位的描述够清楚，这样我们才能找到合适的人才。通过观察个体的职能胜任力和行为胜任力，可以帮助确定绩效管理系统是否在进行客观的评价。

作为公司的顾问，你可以确定每个人在公司内负责的职能，并列出他们可能没有达成该有的绩效的领域。你可以通过引入一些训练技巧来提高他们的工作能力。我们能采取的最有效的行动之一就是，对职员进行360度评估，这将有助于找到关于绩效管理主要问题的答案：

很多时候我们很难判断我们的绩效管理是好是坏。公司的心态肯定是，如果我们一开始就不能留住合适的人才，就不会把所有的资源都花在开发和实施人才培养战略上。我们需要考虑的是什么能让员工保持足够的幸福感，从而使得他们长期留在公司。

如果我们能够正确理解公司职位的内涵，准确辨别那些能胜任这些职位的人，然后在他们充分发挥才能的时候给予客观公正的评价，这种绩效管理就是比较理想的了。当员工全力以赴工作时，知道如何使他们达到我们期望的状态是很重要的。如果我们发现某个人不能做到全力以赴，那么即使他们是职位的合适人选，我们又怎么能让他们担当一个本可以发挥更高生产力和产生更大增值的职位呢？

绩效考核通常会提高员工的积极性，从而提高公司绩效。这些手段会检查当前的绩效，并确定员工是否适合这份工作。如果是合适的人在做这份工作，那就要考虑如何鼓励这个人在组织中成长，以便他们能长期留在组织中。有时，我们通过辅导来激励员工；而有时候，集体培训可能是帮助人才持续发展的理想方式。

这是一个需要定期进行的项目，因为每年技术都在变化，企业需求也在动态变化。例如，在互联网和网站出现之前，你不需要一个具备网页设计或互联网技术的人在你的团队中。然而，快进到今天，这些技能可能在你的企业中都扮演着非常重要的角色。随着技术的发展，担任企业各个角色的个人必须不断提升自己的技能，才能使企业保持竞争优势。在考察培训师的才能时，可以询问其公司需要做什么才能有竞争力、才能保持领先于客户的要求。你要注意这些所需的技能是在现有的团队中通过培训和开发获得，还是需要到市场中去寻找具有这些技能的人才。

例如，我的一个培训师客户的能力已经超过了他公司的现任财务副总裁。这位副总裁非常擅长管理小公司的事务，但却没有足够的技能将公司发展成更大的公司。这就是才能缺口。在这种情况下，认识到有多种选择是很重要的，并且你必须引导这位培训师客户决定是去取代这位副总裁，还是给他们找一个拥有所需技能的新上司。可能这位副总裁具备所有正确的能力，只是需要更多的指导和培训来把这种能力挖掘出来。他们可能愿意通过培训课程来获得相关经验。又或者，这个培训师客户真的应该和那位副总裁分道扬镳，然后找一个替代他的更合适的人。这个例子告诉我们，随着公司规模的扩大，企业的流程会变得越来越复杂，长期让不合适的人员待在不适合的岗位上只会损害公司的增长潜力和盈利能力。

更高的生产力和盈利能力直接关系到员工的士气。员工需要有留在组织中的动力。他们必须感觉到被赏识，并且期望自己的职业生涯能获得提升发展。尽管许多人认为士气与收入和财务激励因素有关，但研究表明，实际上它与员工的薪酬无关，而是与员工在组织中的感受有关。

各种各样的研究中都有让员工评价激励他们的因素的内容。感恩、尊重、同事和老板的认可都是排名前几的。当然，金钱也在清单上，但在排在与他们的感受有关的激励因素下面。我们最近在《福布斯》杂志上读到一篇文章，文章中描述了一项调查，问的是：“是什么激励你在组织中脱颖而出，并为组织做出更大的贡献？”这篇文章得出了与无数其他调查同样的结论：“有趣的是，金钱——通常被认为是主要的激励因素——排在第七位，排在后面。”

皮特在他职业生涯早期参加了一些关于如何激励员工的培训，他们讨论了人们在生活中经历的七个不同的激励“层次”，以及每个层次的主要激励因素是什么。这里需要重申的是，金钱只是这七个层次中一个层次的主要动力。

随着越来越多的千禧一代进入职场，长期以来的事实变得更加真实。员工必须要能够享受他们的工作。他们希望自己的成就得到尊重和认可，他们也想要得到关于他们表现的反馈。如果他们觉得自己没有得到重视和认可，他们很可能会离开。

对于一个组织来说，有高昂的士气是非常重要的。员工士气来自：对成为组织的一部分他们有多坚定；他们有多大动力去做特定的工作；他们有多自信，首先是对自己自信，然后是对他们的直属经理、公司和公司的未来，甚至是公司提供的产品或服务自信。所以当你审视一个组织时，你评估组织中员工的感受时不仅仅是通过看他们在做什么，还要看他们是如何融入组织，如何成为组织的一部分的。

我们不能仅仅关注员工在工作量方面所作的直接可见的贡献。我们真的需要思考一个员工如何才能得到发展，以及我们如何才能帮助他们创造更大的成就，让他们真正感到自己在公司里受到尊重和赞赏。

对于一个组织来说，最昂贵的情况之一就是不断招募人才和培训人才。保持员工士气的重要方法是，不仅仅让他们拥有高超的技术能力，而且要确保他们有正确的行为能力，要让员工在公司能树立正确的态度。这样一来，即使有更好的工作机会，员工们也更有可能长期留在公司。

对公司发生的变化处理不当时，士气就会受到负面影响。想象一下，你公司的总裁跳槽到了其他公司，然后你招聘了一个新总裁进来。新总裁的风格与员工们习惯的风格有些不同，与公司文化也不太相符。他没有尝试去学习公司的文化，没有想办法在现有的环境中完成工作，而是把一个略显侵略性的领导风格带进公司，对团队所做的努力和取得的成就也没有费心去了解，更谈不上赞赏。这种情况下，培训师客户的整个组织都可能存在士气低落的问题。即使你做了最好的努力让他们振作起来以及保持积极的心态，员工们仍然可能会放弃，离你而去。管理团队可能不得不整天忙于招聘来替代那些离开的人。这对公司来说将是非常具有破坏性的，而作为顾问，你的工作就是帮助新老板防止这种情况的发生。

当你看到组织面临的挑战并意识到这些挑战都是关于人的时候，作为一个顾问，你应该意识到组织中不同的人有他们自己独特的技能和观点，也有他们自己独特的风格。作为一个顾问或咨询团队，你可以考虑使用一些不同的评估工具对他们进行评价。其中一些比较流行的工具包括迈尔斯-布里格斯类型指标（MBTI）和人脑优势度指标（HBDI）。这些工具可以让员工拥有更强的自我意识，同时也能让团队意识到团队成员的优势和差异。通过在整个团队中提高这种意识，你实际上可以提高团队的合作意识和凝聚力，并最终提高团队完成任务的能力。