芒格认为，薪酬制度太重要了，以至于不能假手他人：
买下适当的企业还不够。你还必须有一套让其经营者满意的薪酬体系。在伯克希尔·哈撒韦公司，我们没有（单一）制度，有的是各种不同的制度。它们很简单，我们不会经常地检视它们。这些制度的运行效果好得令人吃惊。在收购喜诗糖果时，我们与查克·哈金斯签了一页纸的协议，之后就再也没有管过它。我们从来没有雇用过薪酬顾问。
——查理·芒格，韦斯科金融公司年会，2005年
投入大量资金却只能创造微薄收益的人，不应得到高额的薪酬。任何傻瓜都能做到。而且，事实上，很多傻瓜正在做。
——查理·芒格，韦斯科金融公司年会，2009年
我宁愿把毒蛇放进我的衬衫，也不会聘请薪酬顾问。
——查理·芒格，伯克希尔·哈撒韦公司年会，2004年
这项任务对伯克希尔·哈撒韦公司来说特别困难，因为它的经理人大多已经是有钱人了，不太需要为了赚钱而工作。因此，芒格和巴菲特选择的经理人都是热爱自己所做之事的人，金钱的激励只是他们担任首席执行官的部分原因。有一个熟识多位伯克希尔·哈撒韦首席执行官的人曾经告诉我：他们喜欢为巴菲特和芒格工作，对这两位掌管伯克希尔·哈撒韦公司的亿万富翁非常的忠诚。最能看出伯克希尔·哈撒韦公司薪酬理念的地方是其《股东手册》，该手册可以在伯克希尔·哈撒韦公司的网站找到，网址为：http://ww w.berkshirehathaway.com/owners.htm。(www.xing528.com)
芒格说过：对投资组合公司的首席执行官进行微观管理，不是伯克希尔·哈撒韦公司的做事风格。
在任何大型企业里，你不用担心是否有人做错事情，而是要担心错误及其影响的大小。你可以采取很多措施，减少拙劣行为的发生，但就是无法完全杜绝它。
——查理·芒格，伯克希尔·哈撒韦公司年会，2012年
当然，害怕进行微观管理可不是放弃所有管理责任的理由。任由一伙经理人搞垮一家企业，这样的董事会成员不能拿担心加强微观管理会带来不利影响为自己辩护。像伯克希尔·哈撒韦公司这样的授权程度，若要发挥作用，唯有遵循芒格所说的下述原则：
我们的成功在于我们不监督，并将因为无须监督而继续成功。但如果你打算提供最低限度的监督，那你在收购时就必须谨慎。它是不同于通用电气（GE）的模式。通用电气的做法奏效了，但跟我们的大为不同。
——查理·芒格，伯克希尔·哈撤韦公司年会记录，2005年
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