凤凰出版传媒集团的人力资源管理优化策略

凤凰出版传媒集团是中国规模最大、实力最强的出版产业集团之一，产业领域涉及图书出版、图书发行、报刊印刷复制、网络出版物、文化酒店、文化地产、金融投资和艺术经营等多个产业板块。集团控有凤凰传媒、凤凰股份、上海法普罗三家上市公司。集团总体经济规模和综合实力评估连续多年保持全国同行业第一，是中国出版行业的龙头企业。

凤凰集团在生产经营实践当中形成了适应企业发展的人才管理模式，具有很强的代表性，也反映了出版产业企业管理的发展趋势。凤凰集团的企业定位是“成为全国性文化产业的重要战略投资者”。为实现这一目标，凤凰集团面对的最大挑战不是资本和市场份额，而是管理人才的问题。

一、采用“企业家”式的人才战略

在凤凰集团组建之初，所有的下属单位领导者都是原有体制内的延续，身份仍旧是事业单位身份，任命仍旧是行政考核制度，经营业绩指标和创新决策等的概念根本不存在，一些原有按照政府指令进行出版生产的领导对市场竞争茫然无措。凤凰集团的金融板块、地产板块、艺术板块和酒店板块是企业发展中开拓出的全新业务领域，不但人员队伍需求扩大，企业领导者更是一将难求。

在划分业务板块、独立法人单位自负盈亏和年终业绩指标考核的改革下，凤凰集团用近10年的时间，全力培养和大胆启用了一批中青年高级管理人才。凤凰集团采用了“三步走”的“企业家”人才战略。

首先，启动内部人才创业计划。在对全体中层干部专项摸底的基础上，梳理和筛查出同新产业专业相近和工作经历吻合的人才。集团与选中的领导者进行激励谈话和愿景描述，达成开创新产业的目标共识，共同协商创业计划，共同制定经营战略，共同选拔和招聘适用员工。集团给予创业领导者充分的授权，并提供强有力的投资资金支持和相对灵活的薪资奖惩制度。凤凰集团还提出“允许积极的创新，容忍试错成本”的口号，让创业人才放下思想包袱，全情投入。

其次，凤凰集团开展人才跨界升级方案。此方案以解放经营者思想定位为核心，允许申请与原专业和岗位不同的产业板块，通过公开竞聘演讲的形式，让创业人才的“企业家”潜力充分展现出来。这个方法不但激励了竞聘人才，也给其他员工和干部带来了极大的思想触动，让企业焕发出高昂的创业热情。配合此方案，凤凰集团同南京大学、清华大学、北京大学和美国普林斯顿大学、佩斯大学等高校开展“企业家”培育合作，着重对选拔上来的人才进行工商管理培训，总计达到200余人。

最后，凤凰集团开展“猎头计划”，委托国内外的人才中介机构定向引进“企业家”。主要有四种方式，包括职业经理人、经营管理团队整体加入、投资控股合资企业保留原有经营人才、科技人才高校直通车等。

凤凰集团经过10年的培育，高管人才无论在数量还是素质上都有了质的飞跃。现在，这批人才已经成长为“企业家”式的高级管理者，他们不但有操控常规生产经营业务的领导能力，更具备行业战略预见能力、大规模资本投资决策能力和大规模资源调控能力。正是这批中坚力量，挑起了企业发展的大梁，引领凤凰集团在中国出版业率先实现了“双百亿”的经营目标。

二、增加人力资本投资

2012年，凤凰集团在存量资源数字化、出版内容数据库建设、多媒体出版、移动阅读、视频点播、网游出版、动漫出版、在线付费服务、数字印刷、艺术板块等多个技术创新和业态创新项目上均取得突破，成果斐然。这背后不但有大规模的资本作为支撑，更是凤凰集团进行人力资本投资的结果。

从2000年起，凤凰集团针对业态创新项目，始终将科技人才作为重点引进对象，总计引进技术人才达到300余人，配套引进专利发明和独立版权近百项。仅2012年就招聘各类高级人才97人，全年共有近70人次或单位获得各类行业表彰推荐。2010年凤凰集团与南京大学建立联合招收博士后机制，首批7名博士后进站，其中5人在2012年就成功入选江苏省“企业博士集聚计划”，部分科研成果已经发布在中国核心学术期刊。此外，南京大学还定向为凤凰集团培养出版硕士累计近百人。凤凰集团用于人力资本投资的培训费用和招聘费用都是十分可观的，占企业总人力成本的比重逐年显著增长。凤凰集团正在以全新的投资理念占据科研技术和学术理论的产业制高点。凤凰集团还对技术资本型的人才执行创新扶持和成果奖励，建立奖励基金，在研究场地、设备、资料和成果转化上给予资金倾斜。

三、打造多维度的人才管理模式

当今社会，出版传媒集团的新动向是“上市”与“多元化”，凤凰集团在这两个方面都具有代表性。凤凰集团旗下拥有两个上市公司，分别是凤凰股份（600176）和凤凰传媒（601928），并成功入选上证180指数和沪深300指数样本股。凤凰集团万名员工、千家门店、百家企业，所涉及的产业板块达到7个：出版、发行、印刷、金融、地产、酒店和艺术。(www.xing528.com)

多元化意味着多领域跨专业，全产业链意味着环环紧扣、步调一致，这样的企业发展趋势加大了企业管理难度。不同的产业类型出现在凤凰集团整体经营格局中，业务层级纵向延伸了一倍，原有的直上直下式的管理已经严重阻碍决策信息的传递。除了出版板块严格的审核制度之外，其他的产业版块如果也要依照这样的管理体制，势必带来经营决策的滞后，丧失市场机会。

面对新的要求，凤凰集团主动提出用管控代替管理，经营决策权下移，并使其建立在多维度的人才管理模式之上。

首先，凤凰集团对管理层提出以“决策机制”为核心的五项制度改革措施，重点放在决策权的转移。凤凰集团在出版传媒产业中第一个尝试建立了“CEO制”和高管长效激励机制，将经营决策权放到一线，形成所有权和经营权的有效分离与制衡，增强下辖企业的独立决策能力和执行能力。

其次，凤凰集团对执行层提出“雇员意识”，打破原有的“铁饭碗”，从思想上根治“国企病”。此观点曾一度在出版传媒产业内引起高度关注，执行层不再是“主人”而是受委托的“雇员”；企业也不再是包管一切的“娘家”。一个“雇员意识”的统一，打破了固守在国有企业员工心中的“大锅饭”，给企业经营管理带来了翻天覆地的意识革命。

另外，凤凰集团对技术人才和管理人才采取公开竞聘的直选策略，允许跨部门、跨企业、跨级别人才选配，坚持唯才是举，打通人才上升通道。事业单位原有的论资排辈常规一去不复返，年轻化、高学历的人才不再受玻璃天花板的制约。在此项改革之初，一些员工也提出了“诸侯化”和“集团空心化”的担忧，认为权力不集中，人员就要各自为政，以自己的利益为重，集团对人的管理就要无法控制。但是经过三四年的摸索和试行，在上述多维度的人才管理模式下，凤凰集团内部人才的集聚和流动不但没有受到阻碍，反而在多元化的企业发展过程中，锻炼了一批适应全产业链管理的全能型人才，让企业增强了适应市场变化的核心竞争能力。

四、推动人才国际化

在国家文化大繁荣大发展的时代要求下，一批出版传媒集团加快了“走出去”的步伐，为中华文化走向世界作出了重要贡献，组建了一支能够“走出去”的精干人才队伍。“走出去”战略需要具有国际视野、掌握前沿科技和谙熟产业发展的人才去实施，人才国际化需求成为不能回避的课题。

凤凰集团针对人才国际化要求，有的放矢地培养和引进目标人才。通过提高招聘条件和竞聘标准，重点引进和选拔具备外事能力的人才；通过出国培训和同国外大学的合作，着重培养国际业务的管理人才；通过建立“学习型企业、思想型团队、研究型领导”的企业文化，搭建学术平台，鼓励创新发明，在战略知识储备上向国际先进的标杆企业看齐。在人才国际化工作的强力支撑下，凤凰集团“走出去”工作取得了新突破。2012年，共向海外输出版权176种，并成立西欧、北美、南美3个海外分支机构，凤凰传媒和江苏人民出版社也被评为“国家文化出口重点企业”。

（刘博，《出版传媒集团人才管理发展趋势——以凤凰出版传媒集团为例》，原载《科技与出版》，2013年第9期。有较大删节。）

评析：

20世纪90年代以来，人力资源是企业竞争优势重要来源的观点不断得到认同。企业参与全球竞争能力的增强越来越取决于员工能力的增强。只有不断地投资企业的人力资源，企业才能获得竞争优势。

中国文化产业进入大资本高科技的规模生产时代，在市场和政府的双重作用下，以一批大型出版传媒集团作为领航旗舰的中国出版产业战略布局已经完成，人力资源的管理必然也被提到了日程上。凤凰出版传媒集团在出版传媒产业转企改制的大背景下，面对全新的发展理念、发展模式、发展环境，能够与时俱进，开拓创新，采用了一系列有效的人才管理发展战略。一是采用“企业家式”的人才培养战略，敢于打破旧体制的人才任用模式，从内到外做好管理人才的挖掘和培养工作；二是面对数字化转型和业态创新，增加人力资源投资，与名校合作，引进优秀人才，给予优厚的待遇；三是多元化全产业链发展，打造多维度的人才管理模式，将决策权下移，打破“铁饭碗”，公开招聘，选用人才不拘一格；四是在加快集团“走出去”战略的同时注重国际人才的培养和引进。

凤凰集团作为中国出版传媒集团的领军者之一，在生产经营实践中形成了适应企业发展的人才管理模式，具有很强的代表性，反映了出版企业管理的新动态。凤凰出版传媒集团人才管理策略给其他出版集团人力资源管理带来了良好的经验和有益的启迪。