跨国并购的法律程序及风险应对

1.并购准备阶段

在实施跨国并购的准备阶段，并购企业通常要对以下各方面及整个过程实施系统管理，以避免可能出现的风险（参见图6-6）。

图6-6　跨国并购的管理过程

资料来源：Ashkenas，R.N.，L.J.DeMonaco and S.C.Francis，“Making the Deal Real：HowGE Capital Integrates Acquisition，”Harvard Business Review，Jan-Feb 1998.

第一，明确从事跨国并购的目的。一般要在充分考虑企业今后发展战略的基础上，明确跨国并购是为了有效利用目标企业的战略资源、迅速扩大市场规模、进入新的经营领域，还是实现经营的多样化、打压现实或潜在的竞争对手，或者有其他的战略目的。而且，战略目标的设定要尽可能地聚焦，要根据本企业自身所拥有的经营资源，为获取经营资源的协同效应，确定最有可能实现的战略目标。

第二，对并购的目标企业进行调查和分析。调查内容主要包括东道国的投资环境、目标企业在全球的技术水准、市场地位、营销能力、财务状况、经营方式、员工素质及企业文化等，并与世界上其他同类企业进行比较，确认该目标企业的比较优势。或同时委托国际咨询公司、国外交易银行等第三方，对东道国及目标企业的上述方面进行调查，并提出详细的调查报告。在此基础上，分析该目标企业的哪些经营资源能与本企业形成互补，能产生多大的协同效应和竞争优势。

第三，确定并购的具体战略。在信息不对称的前提下，考察目标企业所拥有的信息优势，并将并购战略与绿地投资、合资及提供技术等替代战略进行比较分析，如目标企业拥有过大的信息优势，为了减少信息不对称风险，则可考虑放弃并购而选择其他的替代战略。在并购战略确定后，需研究是实施整体并购还是局部并购、局部并购选择目标企业的哪个部门或哪家子公司、选择何种财务风险为最小的融资安排（自有资金还是借贷资金），并制定相应的策略。

第四，与并购的目标企业进行谈判。谈判内容根据是整体并购还是局部并购会有所不同，但主要包括并购对象、资产评估、并购价格、技术使用、产品分工、市场划定、经营体制及员工安置等。谈判是并购方与被并购方博弈的过程，不仅需要有极大的耐心和高超的艺术，而且还需要有诚恳的态度和方寸不让的精神。但是，谈判期限也不能无限制地拖延，旷日持久的谈判将会消耗双方的精力，延误最佳的并购时机，因此战略性让步也是谈判中需要考虑的重要问题。

第五，完成法律手续。与目标企业达成并购协议后，根据东道国的相关法律，并购方需要完成一系列法律手续。为了顺利通过东道国相关的法律程序，并购协议要尽量规避当地的法律壁垒，并承诺妥善安置好被并购企业的员工等。否则，并购协议不是遭到东道国政府的否决，就是审批过程会大大延长，或当地政府迫于企业工会及社会舆论的压力，最终作出不批准并购申请的选择。

第六，选择恰当的时机对外公布。对外公布并购成功的时机非常重要，因为并购会影响到被并购企业的员工尤其是管理层的待遇、升迁及对未来的预期，所以跨国公司通常是在完成法律手续后的几天内对外公布。一般认为，过久地拖延对外公布的时间，市场上就会产生许多猜测，由此会影响被并购企业的员工士气和组织效率，甚至降低跨国并购应有的价值^[22]。当然，对外公布的时机还要视本国及东道国股票市场的行情而定，如果选择股市处在上升的时期宣布，还能获得股价上升的收益，进一步提高市场对该并购企业的信心。

2.基础整合阶段

在并购完成后的基础整合阶段，并购企业的管理重点是构筑新的经营体制，不断发现经营中出现的问题，并制定出解决问题的方案（参见图6-6）。(www.xing528.com)

第一，构筑并购后的经营体制。构筑新的经营体制主要包括以下几方面：一是组织结构的调整，即对并购之前职能相同或相似的部门进行重组，并重新认定各部门的权力和责任，以提高这些部门的组织效率；二是人事安排的调整，即为了加强对被并购企业的经营控制，或让被并购企业原管理层进一步了解母公司的经营方针，定期互派相关的管理人员到对方任职；三是生产组织的调整，即在新的经营体制下重新配置全球生产，由并购企业或被并购企业按需转移各自的产品线（product line），并调整相关零部件及其他中间产品的供应；四是市场营销的调整，即通过进一步细分世界市场，并在企业内重新配置市场营销的资源，以进一步发挥市场营销的潜力，提高售后服务的效率；五是财务体制的调整，即通过强化财务的集权管理体制，加强对整个企业的经营控制，并加大对外汇风险的管理；六是经营方式的调整，即在企业的经营管理中，充分尊重东道国的法律法规、文化传统、宗教习俗及被并购方的企业文化，增加经营方式的柔性和多样性，逐步建立包容各种文化的内部经营机制。

第二，对企业的重组目标及成长目标进行评估和控制。并购完成后的企业重组有时会偏离预期的目标，导致企业难以实现原先设定的成长目标。其原因通常主要有以下几方面：一是并购战略中设定的重组目标及成长目标过高，没有充分考虑并购完成后可能出现的问题；二是组织结构及人事安排的调整不到位，出现了组织效率及员工士气下降等情况；三是生产及营销体系的重构不合理，出现了生产及营销成本上升或生产及销售总额下降的局面；四是对后续资金投入的估计不足，为维持并购后的经营所投入的大量资金，可能恶化整个企业的财务状况；五是经营方式的调整不完全，过度推行母公司的经营方式导致文化冲突，结果降低了整个企业的经营效率；六是没有充分估计东道国投资环境可能发生的变化，如政治变动、经济周期及政策调整等。因此，并购完成后应定期对重组目标及成长目标实现的状况进行评估，并及时调整和控制影响它们的各种因素。

第三，制订解决问题的方案。通过评估发现导致目标偏离的主要问题后，必须尽快着手制订解决问题的方案。如发现是重组目标及成长目标设定得过高，那就需要实事求是地调低相关的目标；如确认是由于上述其他原因导致的，那就必须重新调整或修正基础整合阶段的经营体制，并分门别类地制订和实施各种策略。

3.加速整合阶段

在加速整合阶段，并购企业通常要对现有的经营体制实施再整合，并不断对再整合的成果进行评估，在发现问题的基础上进行战略调整（参见图6-6）。

第一，经营体制的再整合。主要包括在新的经营体制下，对经营资源作如下较深层次的整合：一是人力资源的整合，即不是从并购方及被并购方的角度，而是从企业整体的角度配置人力资源，以提高人力资源的效率；二是技术资源的整合，即不仅考虑如何有效利用被并购方的技术，而且在整个企业的平台上来整合技术资源，以获取更大的技术协同效应；三是生产资源的整合，即在企业内按比较优势重新配置产品线，并调整中间产品的供应网络，以最大限度地降低生产成本；四是营销资源的整合，即进一步实现企业内全球市场的统一和营销资源的共享，并提供更加细致的市场服务；五是财务资源的整合，即在更大的范围内实施财务计划与统制，通过企业内资金及利润的调拨，一方面满足各经营环节的资金需求，另一方面降低税收负担和资金风险；六是企业文化的整合，即逐渐培育对不同文化的相互认同感，并加强对跨文化的管理，以获得跨文化合作的优势。

第二，对经营业绩的评估。通常可以从生产效率、技术进步、产品销售、财务状况等角度，对一段时间内企业的经营业绩进行评估。如评估的结果表明经营业绩有了较大的改善或提高，那就说明经营资源的再整合及现有经营体制是有效的，否则，需要对经营资源进行重新整合，并调整现有的经营体制。其中，经营资源的重新整合可以循着上述路径进行，而经营体制的调整则还需要同时考虑东道国的投资环境等因素。

第三，经营战略的调整。在此时点上，企业调整经营战略有两个不同的方向：其一，如果企业的经营业绩不断改善或提高，那么，战略调整的方向应该是促进双方经营体制的进一步融合；其二，如果通过经营资源的再整合及经营体制的再调整仍不能使经营业绩转好，那就表明该跨国并购并不成功，甚至已经没有存续的必要，为了不拖累并购企业自身的经营，需要从战略上考虑让其解体并进行清算。

4.经营融合阶段

在经营融合阶段，并购企业通常要制订新的长期发展计划，并不断对计划实施的效果进行评估，将经营整合推向经营融合（参见图6-6）。

第一，制订新的长期发展计划。经过上述经营资源的再整合及经营体制的再调整，企业发展开始进入了一个新的阶段，因此需要制订新的长期发展计划。计划一般包括以下内容：一是关于技术及产品的开发，即考虑如何利用并购后产生的协同效应，加速技术及产品的开发，并制订具体的开发方案；二是关于新领域及新市场的开拓，即通过经营资源的再整合，企业已经拥有进入新领域和新市场的能力，因而需要就具体的进入领域及市场进行战略规划；三是关于外部战略资源的利用，即考虑为了企业长期稳定的发展，应如何进一步有效地利用外部战略资源，并就下一步的投资方式确定具体的战略。

第二，对长期发展计划的评估。新的长期发展计划实施后，需要定期对实施的效果进行评估。如果计划实施的效果良好，那么，除了要评介长期发展计划外，还需要具体分析先前的跨国并购所产生的协同效应以及它对企业未来发展的影响。如果计划实施的效果并不理想，那么，除了要调整长期发展计划外，还需要具体研究跨国并购后在资源整合及体制调整方面尚存的问题，并采取具体的应对措施。

第三，从经营整合走向经营融合。当长期发展计划的实施取得了理想的结果，那就表明跨国并购后的资源整合和体制调整有了一定的成效，此时才可以认为跨国并购取得了基本的成功。此时，企业的经营重点应从经营整合调整为经营融合，即实现更高层次的组织及人事融合、技术及财务融合、生产及营销融合、经营方式及企业文化融合，使跨国并购取得更大的成功。