职责与期望：定位与目标制定的关系

制定目标是基于当下的职责，还是基于未来的要求，这就涉及定位问题。

不同定位，就有不同的目标设置。

在给各部门制定目标时，也要思考其定位。

在给员工制定增长目标时，首先要考虑重新定位。

在给不同岗位制定目标时，常发现这样一个现象：不同的定位，有不同的目标设置和要求。比如，同样是服务员岗位，不同餐饮企业对其有不同定位。在一般企业，就是一个端茶倒水迎来送往的角色定位，但是在海底捞和西贝，其对服务员的定位可能就会有变化：他们不只是服务员，其实也是经营者定位。

我在酒店投资领域做过几年，旗下合作酒店包括丽思卡尔顿、威斯汀、万豪、希尔顿、凯悦等世界知名品牌，与一般酒店对服务员定位不同，这些世界顶级酒店对服务员的定位值得借鉴。我们都知道，服务员的社会荣誉感不高，缺少社会尊重，也导致自己看轻、看低自己。对工作没有尊重感，自然也就没有荣誉感，缺少价值感。但是在丽思卡尔顿酒店，我们看到服务员脸上洋溢着发自内心深处的微笑，以为客户提供超值、尊贵服务为目标，丽思卡尔顿被评为全球服务最好的五星级酒店。丽思卡尔顿是怎么做到的呢？在与其接触后，我被他们的一个服务定位所触动：我们不是服务员，我们是绅士淑女服务绅士淑女。这条理念在每天早会时被不断重复。客户不是上帝，员工与客户之间是平等的关系，是相互尊重的关系。员工接待客户，就好像接待一个久违的朋友一样，亲切自然，充满欢喜和期待。

定位不同，目标自然不一样。如果是一般服务员，目标可能就是端茶倒水、服务客户，让客户不投诉。但如果是绅士淑女服务绅士淑女，对自己的定位发生改变了，那么服务客户的目标也会迥然不同，不是简单地服务好客户，而是创造服务的惊喜瞬间，以赢得客户的口碑和回头率。

人生其实是一个修行的过程。一是修身，让自己身体健康，充满能量。二是修心，让心胸开阔，心灵富足。给企业定目标，给员工定目标，其本质到底是什么呢？不是简单的物质和数字追求，其本质是引发人性向善的力量，是不断重新定义和定位自己，让人生取得持续的进步和提升。如稻盛和夫所说，“让离开这个世界的时候比来的时候更美好一点。”

以财务经理岗位为例，分步定位确定不同阶段的目标。

对财务有三种定位（如图1-5所示）。

图1-5　财务的三种定位(www.xing528.com)

第一种定位：账房先生。核心职责是把钱管好，把账做好。这个定位所带来目标可能是：会计核算及时性、准确性。比如：某公司财务部15日才能出上个月财务报表，以至公司每月经营分析会要到18日才能召开，这个节奏显然太慢、太滞后。为了及时分析判断和进行决策，公司要求财务报表要提前到5日出具。这就好比战争时的雷达系统，敌方飞机导弹飞过来了，要及时发现和预警，才能为拦截留出准备时间。

第二种定位是：理财幕僚。核心职责是对企业进行预算管控和财务分析，提供决策建议。这个定位带来的目标是：全面预算体系的构建，财务分析的开展与实施等。比如：某公司财务部经过多年的基础建设，对财务报表的规范性和及时性有很大提高，下一步就是提出对全公司进行预算管控的要求。第一是进行全面预算培训，普及预算管理知识。第二是进行全面预算编制工作，要求收支两条线，投入产出有预算规划。第三是全面预算执行和管控，按照进度计划节点进行费用管控。第四是全面预算复盘和经营分析，看是否有利于经营与发展。

第三种定位是战略顾问。核心职责是通过资本运作，让钱赚钱，钱生钱，透过财务融资、投资等功能发挥，为公司发展助推发力。比如：公司要实现战略扩张，实施兼并收购等整合动作，就需要财务进行融资，透过资本运作手段助推战略发展。这个定位带来的目标是融资战略、投资战略的实现，或者助推公司上市等重大里程碑的完成。

三种模式，不同定位，不同的目标设置。做个通俗的比喻，账房先生是小学生定位，理财幕僚是中学生定位，战略顾问是大学生定位。分阶段定位，就会确定下阶段目标。如果当前是小学生水平，那么目标设置在中学生；如果是中学生水平，那么目标定位在大学生。如果是个小学生，但目标定位在大学生，那么完成起来就会相当吃力，甚至是不可能。

这就对传统的思维提出了一个挑战。举例：某家企业老板学了一堂课，老师在课堂上讲，大公司对财务的要求是对利润负责，能够控制利润率。于是，也在公司推行财务利润率考核，结果财务叫苦连天。我们到该公司考察发现，财务连基本的账务处理都存在困难，对利润控制完全是两眼一抹黑。这是用一个大学生的标准去考核一个幼儿园的孩子。

首先是对现状的判断。一定要清晰，企业各部门现阶段处于什么状况，是小学生、中学生，还是大学生、幼儿园。这就要求诊断专家具备相当水平，切实把准脉搏，不能随意开药方，更不能胡乱搬弄。

如何判断现状呢？最关键要看它的工作内容、工作方式和工作成果。

比如：我们到某家餐饮企业，发现它的组织架构中：营运部－区域经理－片区经理－店长－值班经理－员工，营运部本应处于“方案企划、政策出台、pk调动、人员激励”等管理措施，但是走访调查发现，它的大部分工作职责是检查，但检查又不彻底，实际工作成果没有量化，这说明了什么？很明显，名不符实！

其次是对标：同样阶段、同样规模，标杆企业对该岗位的定位。比如你是3000万级的企业，你先对标5000万～1亿的企业；如果你是3个亿的企业，你对标5亿～10亿的企业；如果你是30亿企业，你再对标50亿～100亿企业，不同量级不同的对标对象。我在绩效增长模式课堂上，经常碰到很多中小企业学员跟我讨论华为公司的管理，比如华为公司的分权管理机制，华为公司的股权，华为的制度设计等。甚至很多中小企业管理层，一说起企业的管理言必称海尔、华为、IBM，阿里巴巴怎么样，企业应该如何学习这些企业的管理？碰到这种情况，我总会问这样一句：你们是一个等量级的吗？华为、阿里这些企业都是千亿重量级，而我们大量中小企业是5000万～1亿级别，小企业很难照搬照抄大企业的管理。俗话说得好，在什么山上唱什么歌。企业经营一定要切合实际，根据自身情况实事求是。

最后，是看公司的要求。比如某物流公司对卡车司机，之前定位就只是驾驶员的角色，关注的是不要发生违章违法行为，服务态度好。但现在公司采取包车到人，对所有司机采取自主经营体模式，司机就是老板。这是司机的角色就发生变化，既是驾驶员，又是车主和所有者，这时候他不仅要关注驾驶、服务态度，还要关注车的维修保养、油耗多少、车辆出勤率等指标。由于定位的变化，引发身份角色变化，其目标自然也就产生了变化。